一个行业内的各个细分领域，相对应的营销技术很可能相差迥异——擅长运作中高端市场的企业面对低端市场时不但没有优势可言，甚至存在很多缺陷和肓区。宝洁的终端管理、促销执行多次被列入经典案例中，而舒蕾的成功之道却恰恰在于终端强化；隆力奇在二三级市场、BC类终端的销售专区，制造出强烈的终端品牌效应，宝洁的一级市场A类终端专柜建设进度缓慢，在二三级市场和BC类终端则和竞品“亲密无间”。

　　总之，宝洁如果要在低端市场上沿续辉煌，不可完全依仗品牌优势弥补地面销售战术的短板，资源平台集约的效应也会非常有限；唯一的出路就是建立可与本土企业抗衡的低端市场营销管理队伍。　

四、本土日化企业八种生存方式

　　宝洁之所以能够以近80亿营业收入达到巨人级的强势企业标准，除自身综合实力之外，得益于中国日化市场容量之巨。宝洁的缺失中包括对市场扩容主体——低端市场的战略延误，而本土企业正是要针对巨人留下的竞争空间抓住机遇、立足发展甚至伺机超越；可以总结出八种生存方式，供后进及弱势企业参考。　　

　　1. 单品突围，品牌行销　

　　虽然本土企业主要定位于低端市场，但其中也存在多种行销策略，纳爱斯-雕牌的成长是“单品突围，品牌行销”的典型实例之一。以一块透明皂在央视征服二三级低端市场，同时使雕牌迈上大品牌成长之路，之后的雕牌洗衣粉不但战胜了本土对手奇强，甚至危及中高端品牌奥妙与汰渍的市场份额。

　　起初许多人对“以一块透明皂斥巨资上央视”置疑，而雕牌的成功正在于找到了品牌成长的最佳切入点。纳爱斯对低端市场的开拓路线细分到了农村市场，并且发现了一个分布广泛的最低端商品需求，迎合农村消费者的传统习惯和成本最节约心理，而透明皂产品领域在新品牌漠视、原品牌老化的状况下几乎没有强力竞争，雕牌自然占位第一品牌。

　　称其为品牌行销并非雕牌巨大的广告投放量，而是雕牌在品牌传播过程中运用了先于所有日化品牌的理念创新——为雕牌融入情感依附元素，深攫低端顾客心灵。雕牌使我们看到，运作低端市场除了价格和终端长板运用之外，也可以创造出快速成长、具有独特核心理念的高价值品牌。

　　2.“大品牌，全品类”策略

　　一个以蛇为核心的产业链理念，使从保健品行业延伸至日化行业的江苏隆力奇集团高速成长，于2004年迈入中国日化前四强，其日化产品营业收入达到15亿元，接近于宝洁巅峰时期的五分之一，低谷时期的二分之一。换言之，五个隆力奇就可以在销售规模上超越巨人。

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