某公司一位副总在参加了有关“信息治理”的课程学习之后，深切地体会到在他们公司推行信息治理的重要性。回到公司后，马上向公司的老总谈了他的想法。老总很支持，并让他具体负责。d55

　　这位副总指定公司的战略发展部负责这项具体工作。战略发展部决定公司的信息治理从需求最强烈的售后服务部开始，售后服务部分的负责人也觉得本部分员工有责任把客户反馈的信息整理出来,供给其他相关的部分参考.因此，部分负责人在公司的内部网站上设计了专门的网页，建立了信息的22个分类，并要求本部分所有员工整理所获信息，然后分门别类地存储到共享文件夹中，供公司所有有关职员查询、分享。d55

　　这时，在这位副总心里，售后服务部的知识治理就算结束了，员工只要照着布置的往做，就成了。他便赶紧往做下一个部分的知识治理了。d55

　　但大部分员工不知道该整理什么，哪些是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个种别中，只能凭各自的感觉往添加。由于一些文件涉及保密，员工不知该选择共享还是保密。大部分员工都提交了一些内容，但很少有人往看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。d55

　　这位副总显然还没弄清楚，进步知识治理者生产力的关键在于：界定任务。d55

　　知识治理者把握着他自己才能够使用并把握的生产资料和生产工具——即他们头脑中的知识。当然，他们也确实需要其他的生产工具，他们的专业知识决定了他们会如何使用这些工具，什么时候使用。只有具有专业知识的医生才能决定对什么样的病人该做CT检查，什么样的病人只要做X光检查就够了。在没有专业练习的人眼前，电脑只是个摆设，手术刀充其量也只是把比较锋利的小刀而已。对此，德鲁克的结论简单得有点出人意料： 只有知识治理者自己才能确定他们应该干什么。这是由于，只有他们才熟悉自己的任务，从而明确为了完成任务应该把精力集中在何处。d55

　　在总结自己的经验时，德鲁克说，他也曾经自作聪明地试图自己分析和界定知识治理者的任务，但结果往往是无功而返。后来德鲁克开始直接问那些知识治理者，而无一例外地，他们都知道，而且他们一直都知道自己应该做什么，只是从来没有人问过他们。d55

　　后来，德鲁克用两个直截了当的题目往问知识治理者：你靠什么得到现在的报酬？你应该做什么才配得上现在的报酬？往往能够迅速地得到正确答案。d55

　　但是，我们现在有不少在治理知识治理者的治理者，还没有懂得这个道理，他们往往自作聪明地为知识治理者规定任务，并且还用各种制度往监视他们。殊不知，这种方法，很轻易挫伤他们的积极性，最后的结果只能是与治理者的初衷背道而驰。d55

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