很多公司在实施知识治理的时候都采用了自上而下的推行策略，但效果不佳，为何不反过来试试：先搭建知识治理的文化土壤，让知识治理建设变成自然而然的事情。gb3

　　在爱立信中国学院并没有知识治理这门课程，之所以今天要谈这样一个话题主要是缘自不久前和几个学员的谈话。这几个学员都是中国通讯企业的高级治理职员，他们的企业在实施知识治理过程中都碰到了相同的题目，就是知识治理在公司不能真正地推广下往。gb3

　　这几个学员的公司都花了大价钱请了著名的咨询公司，从公司层面的高度制定了知识治理战略，公司的一把手亲身推动，建立了完善的IT架构和软件体系，同时也把知识治理纳进了绩效体系，再逐渐使之成为企业文化的一部分……gb3

　　从搭建企业知识治理体系的角度来说这是尽大多数企业采用的“标准版”，自上而下，试图一气贯之。但是在实际运作中，这几家公司却碰到了一个题目：那就是员工对于知识治理的热情随着时间不断减少，甚至只是由于绩效的原因才使用这套系统，巨资的投进渐渐成为了员工的累赘而形同虚设。尽管这几家公司也试图在企业中营造相应的企业文化，但是收效甚微。gb3

　　针对这种情况，我想借助爱立信在知识治理的方面的实际经验，谈谈如何让知识治理落到实处并深进人心。gb3

　　先有土壤后种树gb3

　　2000年左右，爱立信开始在公司内推广知识治理，但是在路线上，爱立信走了和大多数企业“标准版”不同的路线，假如简单地概括那就是：先有草根文化，再建知识治理。gb3

　　对比大多数企业自上而下的“推行”路线，爱立信实际上选择了自下而上的“生长”方式。在爱立信公司有一个指导原则，那就是“文化优于战略”。这句话理解起来可以以为是文化大于一切，在实际工作中，爱立信一直坚守这条原则，甚至在制定企业战略的时候，也需要给企业文化让路。gb3

　　由于知识治理终极要全体员工使用，是一个全民的事情，基于这个原则，爱立信在建设知识治理的时候，从培育知识治理的文化开始，逐渐搭建和完善知识治理的架构、体系。gb3

　　为了能够让更多员工喜欢和习惯使用知识治理的体系和工具，爱立信的知识治理最初更像是一个无所不有的内部论坛，其中不仅有和工作相关的知识，也有很多与员工生活相关的内容。除了分类清楚的知识体系之外，比如说商场的优惠券、保健的食谱、周末的体育活动等等都在这里面可以找得到，爱立信此时的做法主要是让更多的人使用知识治理的平台。不管是工作中还是生活中的题目，都可以在上面找到帮助，时间长了就让大家养成一种使用习惯。gb3

营销广告策划网(www.ideatop.net)