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　　其次是找到合适的人来引导平台的运用。在爱立信，知识治理完全是全员参与的全***动，开始阶段完全是自发的行动，所以找到适合的人就非常重要。gb3

　　一般以为，知识治理最好的人选应该是企业的高层或者在企业担当一定职位的职员。这种熟悉并不完全正确，要根据公司的实际情况而定，关键是看这个人是不是具有号召力，能够影响和激励其他的人参与到知识治理的实施过程中来。在爱立信这样一个工程师文化鲜明的企业中，各个论坛版主基本上是业务能力的佼佼者，这部分人在员工中是知识丰富的专家，有着很强的号召力和权威性，这一点至关重要，由于知识治理涉及公司方方面面的职员密切配合共同参与才能做好，否则知识治理就缺少活水源头，没有了知识来源。gb3

　　在这方面还有重要的一点就是将知识治理纳进公司工作流程。千万不要把知识治理做成了员工的额外工作，不能寄希看于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部分多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识治理的反感，终极造成知识治理系统中垃圾众多，最后成了垃圾系统。gb3

　　将知识治理纳进公司工作流程，明确每个流程节点应该产生怎样的知识，需要哪些知识，如何将知识共享出来等等。gb3

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　　最后就是选择合适的平台。知识治理的平台最好能够和公司的培训、人力资源等有着开放的接口，使之真正成为一个广泛学习的门户，同时要积极推进线下的一些活动交流，由于网络的交流是不能代替人与人之间面对面的交流，线下的活动对于完善知识平台的文化有着一语道破的作用。gb3

　　知识治理重在参与，重点在于如何调动员工的积极性，再好的战略和平台也不能代替文化的建设，正是有了深厚文化土壤，知识治理在爱立信发挥了重要的作用，特别是在爱立信的一些收购中，知识治理平台让爱立信更快地吸收被收购方的知识体系，加速了业务和职员的融合，促进了爱立信的高速发展。gb3

　　很多已经建立知识治理平台并实施了知识治理的企业, 可以对本企业的知识治理现状做一个诊断。 假如把评估结果绘成图画, 可以发现不同企业甚或不同部分的状态千差万别. 原因可能是多方面的, 有些说明知识治理成熟度不同, 有些说明企业、组织的战略导向不同. 在所有维度上获得最高分数不一定是终纵目标, 但各企业组织应该为自己设定最佳值。gb3

　　伍晖

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