很多公司在建设知识治理的时候有点急功近利，希看能够马上解决某些实际题目，实在这是一个误区。知识治理不是一个以解决题目为首要目标的工作，而是一种“变革”，一种能够改变员工工作习惯的变革。所以，推广分享与交流的习惯应该是知识治理的一个重要目标。gb3

　　在这种不断的交流之中，爱立信逐渐培养出了一种相互交流和分享的文化，这种不加约束的情况在爱立信一直持续了两年多。直到2003年，当使用知识治理平台已经成为了大家的一种习惯的时候，公司才出台相应的规定，往掉了与工作无关的内容，规范了知识治理平台的使用。gb3

　　此时与知识治理相对应的企业文化已经基本形成，所以，这种转变非常自然，在一个愿意使用和愿意分享的文化中，知识治理被整个公司更加有效地利用起来，2005年，爱立信更进一步，将知识治理纳进到绩效的考核之中，这标志着爱立信知识治理体系基本建成。gb3

　　尽管爱立信知识治理建设时间比较长，但是由于先有文化后建平台，所以员工对于知识治理体系是自然而然接受的，没有强加给员工的感觉，所以员工们很愿意使用这个平台，确保了知识治理在爱立信的成功实施。gb3

　　做对三个关键点gb3

　　除了在战略上突出文化的作用之外，在具体的实施过程中，也必须在文化土壤上精心培育才能保证知识治理的健康成长。简言之就是做好三件事：选对知识、选对人、选对平台。gb3

　　选对知识gb3

　　对于知识的正确匹配是一个重要的条件，假如不能在恰当的时候给员工提供需要的知识，知识治理就变得毫无意义，时间一长，平台必然会被大家抛弃，形同虚设。gb3

　　要想解决这个题目，就必须对公司的知识资源进行分级、标准化和正确性的处理，特别是要形成知识流。 gb3

　　所谓知识流是指组织内、外部的知识在不同部分与主体间的活动。知识在大多数企业中分布是不均匀的。通常情况下，知识产生于一个地方而在另一个地方使用。因此，形成跨越时间、地点、组织的知识流对知识治理非常重要，保证知识的活动在恰当的时间能够实现知识的需求与供给及时相匹配。gb3

　　在爱立信知识的分类全部按照与业务的相关度划分，整个平台被划分为200多个不同的版块，每一个版块都有明确的内容设置，使有需求的很轻易就能找到自己所需要的内容。在知识的输进方面，爱立信留意知识的标准化，通过KPI指标强化员工的贡献率，对项目总结和优秀实践给予奖励，对于那些被提取次数较多的内容，爱立信将其重点整理和规范，这种做法大大提升了知识的严谨度，同样也加强了知识的重复性。gb3

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