大区经理在不同性质的企业（民营企业、外资跨国公司、国营企业）、企业发展的不同阶段（起步导进期、成长发展期、成熟期）与区域市场的不同发展阶段所承担的职能和角色是有区别的。

　　目前的经济危机状况下，大量外贸出口企业预备或已经涉足国内市场，而且大量内销民营企业则在市场上摇摇欲坠，苦苦支撑。笔者总结12年的市场经历和其他同道营销操盘手的成败经验，就目前环境下，民营企业国内市场起步期（一般2年）如何定位大区经理，如何实现大区经理本人与企业、经销商三赢局面，发表一些经验之谈。

　　一、大区经理是民营企业“攻城略地”的先锋，是三赢第一步。

　　1、明白大区经理在市场上的重要位置

　　实际上，有经验、有过内销市场操纵经历的企业老板和营销总经理都清楚，民营企业在各项资源与配置都不成熟、没有品牌基础和样板成熟市场的情况下，要真正在起步期完成3-5个核心市场建设和全国1/3左右的地区市场开发与建设，他们的大区经理经理是除营销总经理之外最重要的岗位，他们承担着比成熟民营企业、规范的外资或国营企业大区经理更重的担子，更大的市场压力，更高的能力要求与心理素质。用得好不好，成败在此一举！

　　2、清楚起步期市场对大区经理的能力与素质要求

　　往往很多处在国内市场起步期的民营企业，对大区经理位置熟悉不清，只凭一份简历、老板或人力资源部分的感觉就录用，用了一、两个月发现没效果，也舍不得“放弃”，总想再试试看，由于他们以为“现在招人不轻易”、“刚刚熟悉市场，工资也发了，用度也花了，这时辞退即是浪费了前面的资源，再等等吧”

　　实在，起步期的大区经理，一定要独立开发客户经验丰富、为人真正负责，肯吃苦、肯跑、客户关系处理良好的人，有行业客户资源最佳；年龄在28—35岁最佳。不管本行业经验有多丰富，假如是仗着一点行业经验只夸夸其谈不做实事或对公司恶意挑三剔四的人，一概不能用，哪怕用了也要在进职两个月内换掉；当经销商（代理商）开发出来后，立即补充有深分经验、客户治理能力、区域团队治理能力的职员补充驻扎当地市场，仍然以经销商的人力和资源为主，厂方职员补充，但是在合作洽商时，双方就要明确权责。当然，假如开发的是流通客户，公司本身利润就薄，则大区经理工作为引导、指导和督促经销商做分销，保持高密度的电话沟通来完成。

　　3、设置有刺激性的激励标准

　　外贸转内的企业，在起步期总习惯于用内部工资标准来平衡外围销售职员工资，以为“人家生产部经理就一个月3000元工资，大区经理怎么能超出这标准”，从而在设置时往往由于工资偏低而无法吸引人才，时间一长，招不进合适人才，耽误了整个市场开发进度。

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