市场起步期，由于企业产品不成熟、不稳定、品牌著名度谈不上，优秀大区经理往往对企业了解未几，自然顾虑多，这时必须要有一个突破口，除了企业领导或招聘职员展示公司远景外，最直接的是利益保障，这时应该靠高于同行的底薪工资与提成往吸引人才，打地基实在是最关键的，耗时耗力，往往不轻易被看到成绩。当然奖罚措施要同步出台，前期更适合短期激励，如提成当月产生下月发放，根据回款与开发客户数目排名奖励，月月都要有刺激。

　　假如怕高薪职员没效果，则设置1—2个月的试用期，严格考核，同时，设基本工资的30%—35%作为考核工资，考核指标精减，主要是回款、开发新客户数、客户开发级别等关键指标。

　　4、起步治理别走偏

　　基础治理要严格：基本的职员月报、周报、日报及报岗制度必须严格执行和治理；这是总部了解市场信息的一个窗口；用度报销标准要清楚，避免新人下市场的顾虑，用度指标（住补、话补、餐补等）则尽量控制中等水平或根据回款设包干制，防止有人坐吃“用度”。

　　职员调整要果断、处理方式要慎重：正如前面所说，职员一旦在市场上无效益，处于“打混”状态，应果断调整，或降职或辞退。处理时必须书面昭示调整的理由，尤其是较大幅度调整时，要尽量避免造成内部恐慌，或误以为公司“大裁员”，影响到经销商信心。如有必要，可与经销商达成共叫。

　　5、感情投进能减少治理盲区

　　制度是法网，“触网即死”，但在前期职员心态不稳、内部上下级正处相互磨合、大区经理与经销商相互磨合阶段，营销总经理或老板对大区经理必须投进大量人情，通过关心工作、关心他们的生活、家庭、职业发展，帮助解决实际困难等方面拉近间隔，减少隔阂，从而解决一些制度治理涉及不到的治理盲区。

　　6、大区经理本人是否是个负责、上进的人是大区市场成败的关键

　　做到大区经理的人，应该说经历了不少风风雨雨，面临着职场、家庭、生活的多重压力，这种环境下，会产生两种心态，一种是心累了，能安安稳稳拿基本工资过就行了，或者先混混再说；另一种是想着自己的将来和家庭的担子，希看自己有发展，或职务上或收进上或能力、人脉方面。两种不同的心态会产生两种不同的市场结果。

　　二、寻找合适的经销商是三赢第二步

　　1、明确经销商选择种别

　　规模上：找当地市场实力排名老二至老五的客户或老大的主要分销商，往往对新品的爱好会更浓，合作起来会更卖力，更轻易出业绩！当大户把你当成他的“替补”时，你是欲哭无泪，更谈不上出业绩，穷人家的女儿嫁进豪门往往是为了嫁妆吃不上饭，后期何来幸福可言？？

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