HR理念：从“劳资关系”到“人力资源治理”

　　伊利团体的前身是呼和浩特回民奶食品厂，那时国内还很少出现人力资源治理的概念，其人事治理也基本处于劳资关系处理层面。

　　1993年2月18日，伊利成功进行股份制改造，成立了“内蒙古伊利实业股份有限公司”，公司员工通过出资认购股份成为企业的股东，很多一线工人也真正成为了企业的“主人”。

　　“那时候取出3000元钱对工人来说是一个不小的数字，但很多员工都把自己的全部身家放了进来，员工跟企业达成了命运共同体，开始学着用经营的角度来考虑自己手头上所从事的工作。”宋金侠说。

　　经过股份制改革之后，由于机制的创新，伊利可以为员工建立中长期的激励制度，这有效地激发了员工的创业***，使得公司开始进进快速发展阶段。随着企业对人才数目的需求越来越多、对职员素质的要求越来越高，简单的招聘体系和培训体系便开始建立起来，公司也成立了团体的人事部。当时人事治理的重点是找到合适的人，在内部通过薪酬福利建设和员工关系治理建立公平、公道的用人制度等。2001年初，伊利团体正式成立人力资源部，各个职能模块已经齐备，开始初步发挥人力资源治理的功用。2005年初，总裁潘刚担任董事长以来，企业的组织架构和战略都发生了很大变化，取得北京2008奥运会赞助商资格的重大营销事件及“织网”战略布局（全国重点区域的工厂布局）的实施，对伊利的人力资源治理提出了新的挑战，为了配合业务的发展，人力资源部的职能开始产生了大幅度的变化，招聘、培训以及员工发展和企业文化等相关制度开始逐步完善起来。

　　招聘：从就地取材到灵活运用校园招聘走出往从2005年开始，随着分布于全国各地若干投资项目的陆续上马，伊利对人才的需求忽然之间有了一个爆炸似的增长。企业发展太快，就需要不断地补充人才。前些年，伊利的招聘重点固然放在校园招聘上（在伊利，有75%的人才是自己培养出来的，校园招聘的作用举足轻重），但当时的招聘来源多限于呼和浩特及周边地区的高校。但在全国各地设厂后，就带来了一系列与人才相关的题目：一个是呼和浩特本地人才的数目有限；另一个是分布于全国各地的分公司和工厂所需要的人才，企业不可能都从呼和浩特派出往，当地需要的人才最好能做到本地化。

　　面对企业新的发展战略给人才招聘带来的巨大压力，伊利改变了以往的招聘策略：首先加大了校园招聘的力度和数目，每年校园招聘的计划人数都在千人以上，用来作为对公司未来战略发展的重要储备来源；其次是走出内蒙古，开始将校园招聘的触角延伸到国内各大高校。特别是有伊利分公司和工厂的区域，校园招聘从当地高校进手，不仅能解决异地人才文化融合难的题目，还能够节省大量人力本钱。

营销广告策划网(www.ideatop.net)