伊利商学院现在已经成为伊利团体内部知识交流和分享的平台。比如上非财务职员的财务治理课程时，主管财务的副总裁带领财务部分的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的题目及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共叫。

　　建学习型组织，求员工全面发展伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公然、透明、公正的工作环境。

　　通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部分、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部分同事先容和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利夸大基于题目解决的培训，各个部分以解决实际业务题目为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决题目，既保证了培训与业务的同一，又使培训资源的投进有的放矢。

　　伊利对培训体系的投进极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间均匀在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训用度是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个治理层成员，都对培训注进了巨大的热情，他们普遍以为，培训花费固然有几百万，但由于学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。

　　伊利实行治理和技术双轨提升制度，为专业技术职员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个提升门路，为治理职员建立了从主办到总经理等十余个提升门路，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和爱好，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断提升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、提升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

　　对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

　　绩效与薪酬：从指标分解到人本投资业绩指标，层层分解伊利团体各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，终极会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利团体的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营治理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部分实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部分在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。

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