审计、申诉无障碍现在的伊利已经是一个跨区域的全国性公司，治理就必须注重充分的交流和沟通，这就需要有一个渠道能直接上传到总裁的视野范围之内，让最高治理层能真实地了解一线的情况。于是伊利设有总裁信箱，全公司任何一个人都可以直接向总裁写信，假如反映的题目属实，题目则会很快得到解决。再有，包括潘刚在内的最高治理层也会定期到各个区域开沟通会，治理层会邀请一线员工来参加。

　　从2007年下半年开始，伊利启动“董事长C-Time关爱计划” （C-communication沟通，Time时间）。伊利选择全国重点（或存在题目）的大区，由董事长潘刚亲身带队，避免茶话会、座谈会等正式的沟通形式，而以轻松活泼的形式（例如与员工共同打球、一起午餐）展开一线员工的关爱计划，在轻松的氛围中，听取员工的意见和建议。

　　2005年，伊利团体成立了独立的审计部，对于员工在各个方面的投诉，审计部专门设立了一个信箱，其中对于人力资源方面的投诉，审计部会在一定时间内要求人力资源部协调、落实、解决，一年会有一个汇总，找出人力资源治理的题目主要出现在哪几个领域，然后将下一步的治理重点放在这几个领域。这样一来，各级员工有了什么委屈或者不满就有了疏通的渠道，不会由于带着负面情绪而影响工作的积极性，伊利的员工关系治理也有了体制上的保障。

　　企业文化：从精确治理到快乐工作精确治理层层落实伊利的企业文化讲究绩效导向，无论是内部培养的人才还是外部招聘的人才，之所以能够长时间地留下来，就是由于只要能做出成绩就会得到加薪、提升或培训的机会。在绩效导向文化的牵引下，伊利在潘刚上任总裁以后又注进了精确治理的含义。精确治理是指在企业运营过程中的每一个环节，每一个链条都要做到精准治理，这需要从企业文化的角度往宣传和贯彻。

　　精确治理应用到企业运营的各个方面，本钱控制就是重要的一个环节。原来，当本钱控制指标下达给事业部之后，事业部将指标分解到每一个班组或者业务单元就可以了。但有了精确治理的思想之后，指标要进一步分解到个人，要让每一位员工的头脑当中都装有本钱控制的概念，并终极表现在行为上。由于“精确治理”只是一个口号，只有通过设立考核指标并加强理念贯彻，员工的行为才会向着这个方向往走。比如在冰淇淋车间，当包装膜本钱指标分解到每一位员工头上之后，有了精确治理的思想，原来几厘米长的包装膜可能就会随手丢在一边，现在则会一点点地积累起来，正是这一点一滴，汇集成了伊利在市场上的竞争力。

　　工作并快乐着除了精确治理的企业文化，伊利企业文化还有一个特点就是“快乐工作”。2006年，伊利在中国乳制品行业中，主营业务收进、企业品牌价值、缴税数额、承担社会责任等几个指标都排在第一位，而且成为2008年唯逐一家为北京奥运会提供乳制品的企业。这给员工带来极大的工作自豪感。

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