培训：从推动业务到发展员工由“散”到“专”的培训体系对于伊利来说，培训更多的是一种治理方式。伊利过往的培训多为“分散式”，各事业部各自为战，这种培训不仅缺乏体系而且轻易产生浪费。为整合资源，并与员工的培养和发展相结合，公司建立了团体和事业部两级培训体系。其中团体公司负责各事业部主管级及以上职员通用知识和技能的培训，同时通过组织定期经验交流会等形式，促进各事业部之间知识经验的交流和共享，主要的平台是伊利商学院，每年至少有1000多名治理职员在这里接受系统而专业的培训。为促进国际化战略目标的实现，2006年初，伊利团体与国际包装业巨头利乐公司共同创办“伊利－利乐专业学院”，通过深度合作，将国外优秀的经营治理经验引进伊利。事业部负责组织与部内具体业务相关的专业培训。事业部还成立了“充电俱乐部”，让每个人都能参与其中，接受新知识，学会新技能。

　　实践证实，有效的培训体系使员工与公司共同受益，员工长了本事，公司增强了实力，培训成为促进公司战略实现的推进器。

　　培训设计来自“实战”所需无论是大学毕业生还是外部引进的治理人才，加进伊利之后接受的第一个培训就是熟悉企业的文化、各种运营制度和流程。作为食品企业，伊利有着严格的制度及考核体系，对于这套体系的熟悉和了解直接关系到企业的运作质量、产品质量及员工的亲身利益，所以对这套体系的培训尤为重要。当员工渐渐融进企业，尤其当个人利益与企业利益紧密结合时，员工对培训的需求就从 “要我培训”转到“我要培训”，并将学习内容跟实际工作紧密结合起来。

　　依托于伊利商学院这个平台，团体人力资源部不仅可以有效整合伊利团体的各种资源，而且在培训形式上逐步向真正的商学院靠近。比如在课程设计方面，不是简单的请几个老师，然后把员工安排一起上课就算完成培训任务了，而是在上课之前先要安排专门的职员进行具体的需求调查，根据受训职员的“绩效缺陷”和“能力短板”进行沟通，然后结合企业未来发展的目标，终极确定培训课程的内容设置以及要请什么样的老师。这样一来，培训课程就更有针对性、更加系统化。比如要给销售领域的大区经理做培训，人力资源部会先跟事业部总经理、营销副总、销售总监进行充分沟通，了解大区经理在实际工作当中存在哪些题目，然后针对性地设计课程予以解决。另外，不能为了培训而培训，学员接受完培训之后，要制定具体的行动改进计划，伊利商学院会跟踪这些学员，看看他们是不是真的在工作过程中应用了所学的内容，实施了行动计划。

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