重奖、严罚，不行就开新店替换，海尔的农村“尽活儿”就是让自己的经销商们彼此竞争起来。为了生存和利润，他们主动想办法搞好销售、送货和服务。SMR

　　葛吉亮40多岁，个子不高，眼神里透着机警，他在山东潍坊的景芝镇经营着一家电器商店，主营海尔家电。他其貌不扬，却是个“大老板”：2007年他的店销售额达到4700万元，2008年就跃升到6200万元。SMR

　　2009年春节刚过，葛老板本以为淡季来临，可以歇歇，但他很快又忙活开了。2月开始，电脑也加进“家电下乡”阵营，他赶紧把500多平米的店面重新规划，为电脑腾出一块展台。更重要的是他要提前了解海尔哪款型号的电脑好卖，四周村民已经陆续来打听电脑了，假如他不赶紧进货，村民就会跑到临县的专卖店。SMR

　　葛老板的专卖店是海尔农村渠道体系里最活跃的一环。这家2008年在全球营收1220亿元的家电团体在中国农村控制着数万个像“葛老板”这样的经销商。海尔团体中国区销售公司总经理刘斥说，海尔在全国2100个县拥有近7000家专卖店，而这些店原本就是农村里的电器商店。葛老板的店固然在镇上，但由于“功勋彪炳”而仍被列为7000家之一。SMR

　　刘斥说：“在农村市场的竞争中，海尔搭建了三张网。”海尔的县级专卖店自发向下扩散到镇、乡、村，形成“销售到村”的营销网；在2000多个县建立配送站，形成“送货到门”的物流网；建立7.3万个村级联络站，4300多家星级售后服务网点，形成“服务到户”的服务网。SMR

　　海尔控制渠道网络的秘诀在于引进竞争，建立自主经营体机制，形成自主经营的独立核算关系。海尔回纳了三句话，即“留足企业利润、挣够市场用度、盈亏都回自己”。经销商为了自己的生存，会主动把好的服务推广到农村。SMR

　　在自主经营体的机制下，葛老板凭借精明的头脑和苦心的耕耘，由一家海尔的伞下店（乡镇一级的海尔品牌店）升级为海尔专卖店（县一级的海尔品牌店），并把自己的地盘扩展到其他乡镇。SMR

　　你不做 有别人做SMR

　　假如做得不好，我们就新开一家专卖店SMR

　　即使同是海尔经销商，大家互相之间竞争也非常激烈，隔壁县的海尔专卖店就曾是葛老板最强硬的竞争对手。为了扩大地盘，葛老板不辞辛劳到偏远的乡镇往开拓，甚至从别人手上接下经营得不好的乡镇店，重新打造。SMR

　　7年前，葛老板的电器店销售各种品牌的彩电、冰箱、洗衣机，后来海尔要求他只代理海尔，不能同时经营几个品牌。出于对海尔品牌的信任，葛老板把80%的产品换成了海尔产品，店名也更改为景芝海尔广场。SMR

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