“我坚信一点，那就是收购一家公司，是进进一个行业的最佳捷径。”够OPEN的李立新持有如此大胆的理念。他的理由是，涉足一个新的行业尽非易事，最好用最专业的人运营，收购不但节约资源，还能缩短了收益回报的时间。而对企业转型和创新来讲，时间决定一切。

　　2005年5月，利时团体收购宁波大型百货公司新江厦股份有限公司46.6%股份，成为第一大股东。作为全国万村千乡连锁示范试点企业，利时令新江厦连锁超市以城市大型百货商场为依托，走乡镇化发展道路，并赋予新“生命”：“我要把超市开到农民家门口，要让他们安心、放心地买到价廉物美的商品”。即便在2006年11月，利时团体全资控股新江厦股份和新江厦连锁超市后，李立新依然只负责战略规划，其它运营继续全权交付新江厦的原治理团队打理。

　　在利时团体旗下，新江厦贸易全面提速，连锁超市门店发展到20多家，覆盖宁波和周边的海盐，在2009年，新江厦百货又将有3家大型百货商城开业，并将在五年计划覆盖浙江省，目标直指50亿、100亿。

　　李立新在盘点过往时说，“转型并不简单，我以为转型十年前就要往想，五年前就要往做，不能今天说转型，明天就转型。转型和多元，并不是立即180度转身，那样轻易摔倒。多元化需要试推。”

　　“在困难时期仓促地开始多元化肯定不明智，但我们早在几年前就开辟了新的投资领域，这是完全正确的。”李立新说，“2003年的时候我们就预感到这种传统的外向型经济会面临着比较严重的发展瓶颈，多元化可使我们规避行业中的经营风险。而05年取得香港上市公司，也为我们预备了通畅的融资渠道，保障了原有产业的稳健，使利时创新转型没有后顾之忧。”

　　喜新不能厌旧，利时在转向第三产业时，并不放弃第二产业，两者并重是他们的战略。

　　利时的传统主业----塑胶制品也在升级，从前年起开始走高档路线。他们联合清华大学等机构，利用香港、美国的利时研发团队，创新营销的同时坚持进行研发创新，加大研发投进后，淘汰了大批档次低、获利差的产品，最高单件销售价格从原来的2美元进步到16美元。产品附加值进步后，其销售渠道从原来大超市连锁逐步进进了美国高档百货公司。

　　他们还引进了世界名企广泛运用的“六西格玛治理系统”，通过科学的治理方法和工作方式，不断改善流程、消除缺陷、降低本钱，提升企业竞争力；并且对生产流程和工艺进行重新梳理和调整，把以前的分开式流水线调整为现场一体式，减少工时、职员和仓储面积；大幅度降低能耗，比如除工房全部使用节能灯外，还减容变压器，对模具和设备冷却水进行回收再利用，仅此一项就让水电费每月节约2万多元。

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