做营销顾问5年，主要工作就是做“渠道”，帮助客户：

　　评估自身资源与企业战略目标的相关性，分析要达成企业战略目标，还需哪些资源、及哪些渠道成员，用怎样的渠道合模式可以获得这些资源”，制订“资源战略”与“招商计划”；

　　导进科特勒的“价值工具”，帮助客户评估渠道成员价值；确定“渠道价值组合”，建立“价值网络”；

　　依据渠道资源、公司的资源战略与区域营销战略，设置、培训提升业务体系——包括渠道开拓体系（招商）、渠道服务体系（渠道维护）、渠道驱动体系（成系统的企划）等，及相关的活动策划；

　　最后，还得与客户一起，对渠道进行定期体检，围绕战略目标进行渠道质量提升或渠道结构优化。

　　5年时间，先后同11家企业一起取得了超常规的、稳健的成长。

　　这包括实施“经销商改营销商”、“使渠道从管道系统变动力系统”的烟台长城葡萄酒；

　　包括实施“后营销”、初显“渠道价值链”的广东水井坊；

　　还包括让虫草炖品的加盟小店单店月销60万的江门冬草堂保健品；

　　还包括《新食品》等行业媒体称为“渠道营销王”的广州共好酒业公司。

　　5年中，也拒尽了很多企业主的“招商服务”的要求。由于这些“招商服务”项目，都是些“设局”工作，如概念创意、炒作策划、招商会议策划、招商软文、谈判技巧培训等。这，固然使我们减少了“巨额”收进，但保护了我们的羽毛。我们行走于广大的渠道成员之中时，不仅不会受指责，还拥有了日益增加的“渠道号召力”。

　　我想，营销咨询师也应该是“各领风骚若干年”的：在招商的“技巧派”法术逐渐失灵、黔驴技穷的今天，客户逐渐回到企业资源战略规划、回回“招商”的原点是必然的选择。

　　不必自责的业务经理：招商是战略而非技巧

　　接待过广州某葡萄酒公司一名十分敬业的业务经理。她了解到我们为烟台长城葡萄酒公司服务过，与烟台长城公司领导班子一起说服经销商从流通商转变成为了区域资源的经营者，担负起了区域资源的责任——例如，进场费由经销商承担。她感到烟台长城这种模式特别适合她所在的小公司：自身资源不足，假如她们只销售产品、由经销商自筹资金来经营，该有多好。但在实际招商和经销商沟通中，她又觉得这种模式很难取得经销商的认可，没有经销商与她们合作。她们不得不自己做终端。当然，她们理所当然地成了广东零售业眼里最差的供货商。

　　她们的产品是从国外买的散酒、自己注册品牌而灌装的，品牌没有市场基础；她的老板没有做过酒，在酒的经销商们中间没有任何个人品牌的号召力；她的公司没有品牌方面的专业人才与职能部分，提炼、传递品牌价值的战略基本上没有；老板只知道“招商”。她们公司对经销商的吸引力实在与烟台长城没有可比性。

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