种种资源整合之后，这家乳品企业市场份额占到成都订户市场的70%以上。总销售额进进当地企业的前三、利润总额名列当地企业的老二。

　　渠道合作模式的变革应该能使企业竞争能力进步100倍以上吧：由于，我们一些投资一二万的地级分公司，改变与送奶工、与媒体等的合作模式后，能压得当地投资500万左右的竞争者透不过气，可以说是“打遍天下无敌手”。

　　固然我们当时阴差阳错地错过了不少吞并那些“资产雄厚、产品优秀、营销匮乏、效益亏损”的大企业的机会；固然我们离开之后这家企业被“打回原形”；但业内仍然承认，假如该企业围绕“把招商进行到底”而进行“模式创新”的能力不丢失，竞争对手就未必有机会翻身。

　　烟台长城葡萄酒也是一个相似的案例。就其起步时的资金实力，烟台长城葡萄酒远比很多竞争对手少；但公司运用科特勒、stern的原理，改变与经销商合作的模式，把经销商从“分销服务商”改革为“营销服务商”，并以相应的组织、相应的制度促使“经销商”变“营销商”，一起“把招商进行到底”，迅速在部分大中城市取得夜场红酒第一名，利润额迅速超过了那些比自己投资规模大几十倍，乃至百倍的对手。

　　还有许很多多的案例，正见证着价值网络中“合作模式驱动力” （招商进行到底的模式）的价值。

　　科特勒以一张实用性极强的表格，勾画了以价值交换为基础的“招商”与企业战略目标的相关性、价值网络在企业经营中的中心地位。

　　这张“武林宝图”，实在能在所有方面、从根本上指导企业招商：熟悉渠道资源、整合渠道资源。这里先举例如下：

　　（1） 企业营销工作三大步骤（价值探索、价值创造、价值传递），目标都是为了“价值网络”；因此，“招商”，也就是识别、评估、整合渠道资源的工作，就不是一个技巧、一个战术，而是企业的战略性工作；

　　（2） 企业的核心能力体现为三方面：对服务对象的需求的满足能力（价值发现与创造）；资源的整合能力（招商能力）；价值网络治理与经营能力（招商不断进行到底的能力）；

　　（3） 品牌是企业核心能力与企业服务对象需求的对接点；企业建立品牌的目的不是为了摆脱对渠道成员的依靠；恰恰相反，建立品牌的目的是为了以整合企业内部资源、提升企业自身对渠道的号召力为出发点，降低渠道成员间的交易本钱，提升整条价值链的能力、编织更大更有效的价值网络（招商到底）；

　　（4） 战略目标的实现，有赖于企划、培训等链条来培养渠道成员进行价值创造与价值传递的能力；刺激、指导各方的互相配合、协同作战，共同进行“价值创造”和“价值传递”；

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