“渠道模式创新”作用是见效非常快的。推出新的合作模式，能使渠道成员整合到新的被对手闲置的资源、使原有资源的价值进一步“边际效应最大化”，将极大地刺激价值网络凝聚力的进步、从而获得招商彻底成功并提升网络的整体竞争能力的驱动力。

　　我们服务过的很多企业，基本上都通过渠道模式的创新而获得了新的驱动力，因此能以远比对手弱小的实力，获得“招商”的更大成功：

　　例如，5年前，我们曾经负责成都一家小型乳品厂的营销工作。企业资金投资的规模与当地的前5名任何一家比，都只有别人的二十分之一至百分之一以下。但我们改变了与送奶工---鲜品行业的主要渠道成员---的合作模式，导进把送奶工及相应的企业业务体系“社区化”的工具和“送奶工人文主义治理”的渠道合作模式，使送奶工从扮演“配送机器”角色的渠道成员转变成市场的经营者、企业业绩的拓展工具；

　　那时，我们的经过改造的送奶工，穿着同一服装，孜孜不倦地为社区服务，救助孤寡、与社区居民打成一片。在那些大雨沉没路面1米深的日子，路上没有车辆，只有我们公司的送奶工头顶着奶箱，趟过1米深的积水，坚持送奶到户，还捎带居民急需的其他生活必须品。一个送奶工临晨4点在送奶途中发现歹徒进室抢劫，勇敢与歹徒搏斗、重伤昏迷、被送进医院，醒来第一件事是告诉医生他还有奶没有送完，头部缝了70多针、依然坚持完成任务、保证当天全部送到；很多门禁森严的居民小区，连报社的投递员也不能进，其他乳品企业的送奶工当然更不能进，只有我们公司的送奶工可以进往，由于他们被公认是“最可信的人”；对发酵奶时间要求严格的居民，直接把房间钥匙给了我们的送奶工人，工人可以直接把奶放进消费者的家庭冰箱，进步了产品的口感层面的竞争力；我们的市场扩张从送奶工处获得强大的驱动力；而其他企业的送奶工与企业却只是贸易关系，没有为固定品牌拓展业务的动力。

　　我们还改变了与媒体---鲜品行业的另一重要渠道成员---的合作模式，开发了与著名零售企业、与名牌日用品品牌进行复杂化合作的模式（即是是整合了其他乳品企业做梦也没“联想”上的资源），来与送奶工一起“把招商进行到底”。我们和《西南商报》、普尔斯马特会员店、潘婷、沙宣等几十家企业进行合作，联合组建针对社区居民的“联合服务舰队”，共同“***式”地服务于消费者。例如，在元旦和春节之间订奶的用户，除了由公司的送奶员直接上门送奶、送报外，还可以免费获得一定数目的报纸赠予；金额达到一定数目的用户，可以免费获得沙宣、潘婷或其它类物品的赠予；另外，本品牌乳品的用户可以参与幸运用户抽奖，中奖者可以获得超值物品赠予，还可以在《西南商报》上免费刊发一些诸如征婚、交友、寻物的个人信息等。

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