对零售终端，她们也没有任何筹码。

　　所以，她的业务职员成功者少、失败者多、流失率奇高。

　　她来我们公司时，仍然在表达她的“内疚”：她以为题目出在她的谈判技巧太差，她的业务职员的谈判技巧太差，她调动业务职员积极性的能力太差，或她自己没有足够的行业经验。

　　类似的销售经理人，在快速消费品行业非常多。

　　由于企业缺了一个重要的环节，由于企业主不知道或不愿意承认这个环节的存在，优秀的业务团队***着往完成不可能完成的任务，走进了“死亡之路”。而可悲的是，这些优秀的业务职员至死也不明白，这不是他（她）们的错！

　　由于，业务职员的个人资源是非常有限的——否则，他自己就往当老板、当董事长了。而资源有限的业务职员，在自身资源的范围内只能扮演“价值传递”的角色；无法决定公司价值的有无与多少。假如你公司对渠道成员没有价值，或创造的价值少于你想索取的回报，业务职员是无能为力的。

　　假如你公司没有自身的“战略资源评估”，你就不知道你要达成战略目标还需要什么，你最应该招怎样的合作者，你就只能是“见钱眼开”，招谁都可以，那么谁接招谁就倒霉；那么渠道就会避你如毒蛇，或视你为笑话。

　　假如你公司没有渠道战略，你就不知道你公司最能够与怎样的渠道成员合作，你公司必然是实际上不具备为任何渠道成员服务的能力，招的商越多、包袱越重，投资者的意图肯定只能是“骗一个算一个”，除非你不是“招商”而是“招伤”；

　　你公司没有渠道资源整合的战略，业务团队一定是单一的：只有圈钱队伍，没有替被招者策划、服务（把招商进行到底）的正式职能部分；甚至圈钱的工具也不足：必要的品牌维护也没有。假如经销商不傻，你就无法成功；

　　这样，你的业务团队实际上是在没有空中掩护的阵地上拼刺刀，在被“战略营销”武装到牙齿的竞争对手眼前，自然是不堪一击。

　　我们最后告诉她，有些企业，与生俱来地带有“必亏因子”，例如投资者存在熟悉误区且无法改变，这些企业是必然要死的。对个人而言，最好的对策是“另投明主”。

　　我们也告诉她，在这种企业，你个人的行业声誉也几乎是无济于事的。我给她讲述了一位曾经很优秀的销售职业经理人的案例。他曾在华润啤酒旗下一个重要品牌公司担任一个大省的总经理，年销售数亿，战功赫赫；还曾在四川一家著名的、成长很快的“二名酒”公司担任要职。

　　当他受猎头公司***而出任一家新成立的酒业营销公司总经理时，灾难来了。

　　他当然明白“招商”与“招商战略”的关系；于是，他聘请一家著名的广告设计公司提炼了新产品的品牌价值，制作了精美的、极具销售力的招商书；并引荐我们往见投资者，希看协助投资者制订一个“招商战略规划”。

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