招商是招“钱”还是为了把招商进行到底而招“资源”，这是两个不同的题目。

　　没有战略规划的厂商或品牌运营商，“招商”是解决资金题目的手段，他们的兴奋点是“首批货款”；他们宣传的重点，是他们的产品如何优秀，价差如何大，支持如何多；就是没有与战略有关的东西。

　　一些不著名的小厂，一个厂（甚至一个人）注册几十乃至几千个品牌，比赛着“优惠”地“招商”（“圈钱”）——收钱发货后，就任经销商自生自灭；他们设计违反市场规律的零售价、勾画虚假的利润空间；按单生产，风险全在经销商；既无区域战略规划、也无品牌组合意识；更谈不上把招商进行到底的企业战略；

　　战略意图明确的厂商（或品牌运营商），把“招商”视为企业“资源战略”的一个部分，十分明确各项资源与企业战略目标（把招商进行到底）的相关性。他们的兴奋点，是经销商的资源、和整合区域其他贸易资源的能力；及这种能力进一步提升的可能性。

　　他们宣传的重点，是他们的资源战略，是资源合作的模式（营销模式）与创新能力；产品、品牌，只是营销模式中的载体；

　　他们分析经销商的区域背景，行业机会点，与经销商一起来描绘“渠道合作的愿景”；一起研究怎样为共同的渠道目标而匹配资源，而创意共同整合其他社会资源的“渠道合作模式”。

　　他们没有“固定模式”，却具有强大的“渠道合作模式创新”的能力。

　　他们给予合作伙伴人，是“价值”而非“价格”，是商机、而非可以不劳而获一劳永逸的、天上掉下的馅饼。

　　3. 厂商（或品牌运营商）的人力与组织结构，决定经销商是否亏损

　　我们拒尽过很多厂商、品牌运营商的“请给我推荐经销商”的要求，却几乎从不拒尽“请给我推荐渠道经营人才”的要求。

　　这是由于，渠道经营人才没有或不足的企业，“招商”必然是“骗人”；不先组织渠道经营人才队伍而先要招经销商的厂商或品牌运营商，不可能有能力把招商进行到底；

　　所以，不先组织渠道经营人才队伍而先要招经销商，要么是不懂做企业，要么就是诚心骗人。

　　凡是营销人才结构不公道，渠道服务与渠道经营组织不完善的企业，例如上文提到过的那些“只需要业务链”、拒尽企划链与培训链、不做把招商进行到底的平台的企业，不是主观企图骗人就是客观上终极不得不骗人。

　　只有组织完整、人才匹配，企业才具有为渠道其他成员进行“价值创造”的能力，才能把招商进行到底，才有可能不是“击鼓传花”游戏。 　页码：[2]

　　价值网络：将招商进行到底

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