前言：

　　厂商在进行产品销售的治理过程中，厂商双方合作的层次往往决定了品牌产品在终端渠道的销售走势。一般来说，厂家属于资源链的最上游，拥有品牌、产品这两项核心武器；中间商往往是区域高手，拥有一定的销售渠道和行业或区域著名度，优秀中间商的核武器就是雄厚的资金、快速高效的渠道整合。我们把两者结合在一起，“渠道”就成为一条极其关键的“脐带”，至于厂家、中间商谁是孩子谁是娘？我们说这个题目很关键，由于无论是强势厂家弱势中间商，还是反之，一旦两者地位出现极端不对称的时候，那么题目就来了——渠道承受压力。

　　对于高度成熟的国内家电行业的市场营销，我们说渠道的转型和变化他必须同时兼顾品牌、产品本身战略的调整和变化，在此之上，市场政策也必须建立在维持这种变化的态度上。

　　非典型渠道振荡致使广东市场虚火横生

　　2004年的第一天，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南七省彩电销售业务将彻底转交国内彩电新霸主TCL公司代理，宣告了飞利浦彩电市场的新一轮转型的来临，由以前的厂商共同治理市场变成由TCL独立进行市场（渠道、促销员、销售）治理；到目前为止，我们看到，他们的“强强合作”从表面上是摈弃了过往的代理形态，可以说他们的合作是飞利浦“后代理政策时代”的试点，我们说，不论出现哪种结果，都值得期待。

　　在这个期待之前，我们先细细解读一下飞利浦过往7年间的渠道演义。

　　早在1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设、掌控主流渠道，再向终端展货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。其终端选择标准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场，但在商场内的专柜位置、形象都做得不到位，不能很好地反映出飞利浦作为一个国际著名品牌应有的形象。

　　当时在广东地区卖得好的进口电视机品牌主要是索尼、松下，很多还是地下渠道进来的。飞利浦由于款式比较欧式，著名度不高，卖得一般，整个华南市场占有率只占到1%。而随着国产品牌的崛起，固然飞利浦的销售额有一定幅度的增长，但飞利浦的市场占有率还是在逐年下降。就是面对有限的渠道经销商，飞利浦对于其高价机的补差政策也经常得不到补偿，市场治理不规范，影响了经销商的积极性。

　　也就在那个时候，国产彩电的集体井喷也压制住了进口品牌的“势”，由于高额利润做底，大多数进口品牌仍然可以维持，但由于对市场缺乏足够的了解和决胜把握，他们不敢轻易转动，唯有在摸索中寻求出路。是时，多数国内、进口彩电品牌普遍在国内市场采取代理、自营共存的渠道模式，大型卖场采取厂家直供，二、 ***市场代理出往，比如海尔、索尼；有的一直采取代理制，比如东芝、TCL；长虹和郑百文的合作也堪称经典。

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