直接制约终端，肯定不现实。一方面鞭长莫及，另一方面，这些终端零售点究竟是飞利浦面向消费者的最近通道，搞黄了终端，对飞利浦自己的影响最大。于是，飞利浦向代理商开刀。

　　由于2001年之前，A代理公司的销售指标都“轻松”完成，飞利浦给A代理公司2001年的指标明显过高，由于整个市场竞争因素，价格战打得难分难舍，彩电的零售价位大幅度着落，依靠高利润带动销售额的提升显然是不可能的，依靠量的显著提升更是很大难度。果不其然，飞利浦在2001年首次发生销量下滑，下滑幅度达到20%左右，不过表现到终端渠道方面，尚没有伤害到渠道体系。也就在这个时候，厂商合作关系向飞利浦倾斜，飞利浦干预市场的意愿逐渐加强，渠道在这两种气力控制之下，开始出现不平衡。

　　就这样维持到2002年，由于销售任务得不到强有力的保障，飞利浦开始酝酿更换代理商。在与A代理公司的最后一次谈判中，飞利浦把代理毛利压得非常之低，A代理公司用这么低的毛利不能维持正常的市场运作，从而结束了长达5年的代理合作。自2002年5月份开始，飞利浦广东区域业务移交B代理公司。

　　B代理公司接手以后，整个彩电市场竞争以及从单纯的价格战转向高端技术、品牌之争，这种竞争的直接结果就是导致飞利浦渠道尽对数目的减少，把重点资源放在有限的点上面，形成局部竞争上风，当然这种模式的转型需要相当的时间做展垫，同时必须耐得住初始阶段的转型阵痛；当转型框架基本确立以后，时间已经到了2002年11月了，也正好遇上彩电市场的年度最后一个旺季的来临，销量有了一个不小的增长。但这种增长主要体现在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地区，粤西、粤北等二级城市的销量仍然没有好的转机，就比如广西、海南等地区一样，以品牌、技术的转型对这些区域销售的提升难度是很大的；他们同样是由飞利浦、B代理公司共同合作，共同出面来治理市场，飞利浦本身在这些区域的职员本钱、市场治理本钱的居高不下也致使整体效益的逐步降低，珠三角区域的利润也不足以维持整个广东市场的本钱，于是这也导致了后来飞利浦和TCL关于华南七省区域渠道代理的深度合作，飞利浦把整个市场的控制权全部交由TCL彩电治理，并撤离所有这些区域的办事机构。

　　TCL成立了专门的“多媒体事业部”进行飞利浦彩电华南市场的运作，到目前为止，飞利浦以前的主流销售渠道仍然保存着，但TCL针对整个华南市场的市场治理粗放，每个业务代表负责的区域都比较庞大，对于这样一个贫富严重不均、人口密集层次差异度很大的华南七省来说，我们以为，TCL的考验远没有到来。

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