支撑公司销售的一个大户经销商已开始扭曲变形，眼看摇摇欲坠。作为厂家如何往渡危济困，帮助经销商走出泥潭，救人救己于水火呢？

　　变形渠道经销商的现状

　　XX经贸发展公司是一家上市公司在重庆的销售代理商。XX经贸发展公司经过数年的努力耕耘，开拓进取，取得了不俗的业绩，其销售达到了1.50亿元/年的规模，所代理品牌在重庆的市场占有率曾一度达到了60%，处于寡头垄断竞争的地位。然而近两年来市场却急剧下滑，销售额跌到了9000万元以下，突破了亿元的临界点。其市场占有率也下降到了50%以内。厂家焦虑，经销商也痛苦。厂家多次和经销商座谈交流，也有针对性的出台过一些政策和办法，但终因商家的执行不力或执行扭曲变样而收效甚微。而这个经销商和厂家合作已十年之久，无论是行业的经验、销售网络还是双方的感情已有了较深的积淀。盲目撤换或分解经销商显然不是厂家所希看选择的。然而市场的竞争又时不待我。在这样一个非常时期，欲想争取业绩，欲想应对加进WTO后的激烈市场竞争，唯有跳出厂家惯常的思维和治理，站在一个治理咨询公司第三方的角度和态度往思考，往帮助经销商全力整合经销商公司的资源，进行治理变革，方能使这个平台更加宽整，更加灵活，更加富有机变的能力和竞争的能力。经销商的困境摆脱了，厂家的困境也就摆脱了。

　　帮助经销商诊断并提出发展战略

　　随着XX经贸公司规模的扩大，治理方面的弱点和瓶颈暴露无疑。就XX经贸发展公司的员工队伍而言，现状是治理疏松，执行力低，工作没有***和回属感，甚至有消极怠工的现象。公司的组织机构也较混乱和重叠，员工之间相互干扰和破坏现象严重。涉及行业也较多，有传统的焊接材料、设备，有节电行业，有化妆食品行业，有餐饮业，有家具业，各路诸侯并存。这种现状给人的印象是有一点散。固然说各路人马业务相对独立，但以长远的眼光来看，终究非长远之计，整合势在必行。

　　我们把眼光放开往看，家电行业应该说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业，他们的通行方式是把销售职能从母公司剥离出往，组建一个个销售公司，以一种独立法人或半法人的企业代行销售职能，规范市场营销活动的开展。常见的诸如TCL电器销售有限公司，TCL电脑销售有限公司等等。不光销售如此，财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部分的形式运作。细化职能，同一组织早已是发展的大趋势。

　　基于此，我们建议该公司：组建了CJ节电销售公司，业务定位在节电产品的销售上。这个项目有开发和培养潜力，而且对现在的主营业务和整个公司治理不会带来冲击和负担。组建了KA贸易有限公司，业务定位在洗涤化妆产品的销售上。XX经贸发展公司总部传统项目的方向，是清理收缩五金产品，扩大焊接类产品，走专业化发展的战略道路。挟“XYD”的品牌上风，和公司多年积累下来的网络上风，集中精力在焊接材料、设备、辅具、辅件上专心专意的下工夫做强做大。对于长期亏损的家具项目和餐饮项目采用转让出售等办法，收缩拳头，积聚资源，全力做好快速消费品和焊接材料销售两大项目。

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