整合的第一步是治理职能整合。是逐步把现有营销体系回并到同一的机构进行同一治理，同一决策。

　　一、重组架构，规范流程，建立信息反馈系统。

　　在该公司过往的组织结构中，有很多机构庸仲、人浮于事的现象。更有信息阻塞的现象。信息对于一个企业的重要性比如人的耳朵和眼睛一样，人假如没有了眼睛和耳朵，这个人将是一个废人，一个残废人，他是需要社会负担的。企业失往信息的收集和把握后，就比如一个残废了的人，这个企业则只有死掉，由于没有一个机构和组织会往负担一个企业，往给企业发福利。由于信息的不畅通，在一线获得的客户信息资料，客户的需求，没有及时上报，也就并没有及时形成、转化成为公司的销售。所以要规范流程，建立信息反馈系统。流程要逐步达到程序化，格式化。什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚明白。所建立的信息反馈系同一是要自下而上的建立；二是要明确职能责任；三是要有有效的治理和考核措施。只有这样才能建立起一个完善有效的信息系统。那么如何考核呢？主要从定性和定量两个方面进行考核。除了数目指标是考核员工工作业绩的的重要指标以外，还有一个重要的信息成活指标（成活指标=有效信息数目÷信息总量）的量化考核。而有效信息是指信息名单反馈到市场部后，通过相关责任人的追访洽商，形成实际工作业绩或者说终极达成了交易的信息。信息的及格率、优秀率的确定可根据各个公司的具体情况而确定。

　　为改变机构臃肿、人浮于事的现象，建议XX经贸发展公司在组织结构上作出调整，将公司大客户部、主城区、二级片区合并成立业务部。合并拓展部和市场部，成立市场部。从组织架构上保证了公司内部能形成信息共享化，也更有利于整合利用好ERP软件给公司信息系统建设提供的基础和条件。

　　二、 改革物流部，强化其职能。优化进货渠道，改良产品组合。

　　公司的产品库存结构不公道，产品的组合和新产品的引进存在明显的题目，市场的需求、新产品的引进和新产品的推广销售是脱节的。特别是公司在快速发展时盲目地引进了很多滞销产品。这些都是由于物流部分工作职员在引进产品时既不专业也不专心的原因造成的，光一味的抱怨指责、批评是没有用的。

　　治病治根，为了彻底改变这种现状，我们在推行“谁引进谁负责”的治理原则的基础上，将新产品的选择、询价、比价、谈判、试用、评选、评估等等工作从物流部分剥离出来，由新成立的市场部来做。市场部完成评估评定后，经领导签批同意，最后再回交到物流部往完成采购、进库的工作。由于新产品的选择，到试用、询价、比价、评估，是否在同类型产品中是最好、最适合的，价格最便宜的产品，是否是适销对路的产品，这个过程是一个系统工程，需要专业的知识和扎实的营销功底。不是拍脑袋、拍大腿、拍胸脯“三拍”干部决策出来的，她是建立在理性、专业、专心的基础上的。只有这样，才可能将我们引进产品的风险降到最低，确保引进一个，成功一个，给销售职员提供良好的弹药往冲锋市场。真正做到产品具有足够的市场竞争力。从而逐步完善优化好进货渠道，改良好产品的组合。锻炼和积累能力向专业化公司的方向发展。

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