销售部终为千夫所指，被老板拉出往打板子。

　　实际的原因真的只是一个执行力不到位吗？即便是如此，那执行力又为什么不到位呢？笔者在所工作过的三家企业正好是一家私营企业、一家合资企业、一家外商独资企业，而这三家企业在快速消费品行业中的行业地位都是属于领导者或者说是比较靠前的，我也经历了每家企业一个或是数个新品的上市过程，其间有三分之二的新产品上市失败，加之纵观行业中其他企业新品失利案例，深进分析后，综和得出一些更深进的熟悉，那么，让我们换一个角度来看新产品失利的原因。

　　任何事故都不是一个人所能造成，新品的上市失败也是众部分众员工齐心协力的结果，也就是就，新品的失利尽大多数因素在企业内部的。这内部的原因主要分为五大块：

　　1.企业以什么来论证新产品的研发投放必要性；

　　2.企业内部环境（机制）是不是有利于新品的推广；

　　3.企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作；

　　4.新品的内部传播工作是否到位；

　　5.决策型高层，治理型中层，执行型底层之间不同利益观点的差异性；

　　其一：企业之所以开发投放新产品是不是真正考虑到了市场的需要，还只是一厢情愿的只从自己企业的角度来判定，以为自己新产品的推出就能有效的满足市场的发展与需求，假如是属于概念全新的新产品，企业有没有足够的宣传影响力来让经销商渠道商终端乃至消费者来接受。就新产品的研发与投放市场来说，业界有句名言：领先一步是先进，领先三步是先烈，个中标准，企业的决策者把握好了吗？

　　目前很多企业了解市场需求及判定未来发展方向的论证依据是根据市调结果分析得来的，在以此进行新品的研发计划，而进行市场的调研和分析是需要多角度来进行的，现在大多数人企业都喜欢外请专业的市调公司来做，这些外请的市调公司固然专业，但他们究竟不太深进了解行业特性，加之受访群体的样本数究竟有限，消费者内心深处的表面需求与潜伏需求又很难分析得清楚，这对市调公司的要求很高，目前国内还很少有市调公司能做到这一步的。大多数的市调公司只能做出个面上的分析，所得出的市调分析结果只能作为一个方面来参考，而很多企业直接就当作诊断书来看的。在这点上，在市场一线浸润多年的基层业务职员接触最多，很有发言权的，但很希奇的是，很多企业高层宁可花大价钱往请昂贵的市调公司，也不愿花点小钱来进行内部市调情况收集，追问原因，那倒是不复杂，企业治理层总是习惯性的以为基层业务职员重在进行执行性的销售工作，专业分析水平有效，且收集到的信息也是杂乱无章的，再着，在进行过员工参与调研工作的企业里，企业的治理层往往以为安排基层业务职员做点市调的活是份内的事情，极少会因此多额外增加些报酬的，既然没有额外报酬，基层的业务职员还会那么认真的做吗？布置下来市调任务，胡乱写点东西交差了事。如此循环，企业治理层对安排业务职员进行的市场调研就没什么信心了，以后干脆就省了这些麻烦，直接找外面的市调公司好了。还有，国内企业很少有认真对待业务职员给公司的建议信，业务职员一腔热情投上往的建议信往往就是石沉大海，更有甚者，公司的治理层还可能会板起脸训业务职员要安心工作，不要想东想西，好好做你手头的事情。给予及时回复奖励的企业就更是罕见了（但外企特别是欧美企业在这点上做的特别好，很大程度上保护了员工的积极性）。

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