究竟，出于种种需要和目的，新产品该出的还得要出，该推的还是要推，笔者撰此文的意思也是如何来真正有效的做好新品推广工作。实在，解决上述的几个阻碍因素并不是很难，落点还是要在基层业务职员身上，究竟他们在市场一线，真正的了解市场，也了解现有产品在市场的真实状况，销售动作都是他们在做在执行，首要的一点，要尊重市场一线的销售职员，既然是他们做的事情最多，就要给他们足够的利益驱动力，而且一定要是现实的、很快就能兑现的利益点，别搞那些天上飞的美好构想和空头支票，公司利益与员工的远期利益是比较难结合的。

　　市调工作笔者以为至少可以分切一半给企业内部的员工来做，从锻炼业务职员综合看市场了解消费者的角度进行内部宣传和引导，配合适当投进些奖励资源，有劳有酬嘛。

　　市场部分认真的做套全面具体又通俗易懂的上市案，再深进到基层做培训不是很困难的事情吧？

　　企业总部设立专项的产品经理，全面来主导负责某项新产品的上市工作，协调各部分之间事务解决，避免部分间的扯皮和拖延，确保总部的资源及时整合拨发到位，及时解决市场一线反馈上来的各项题目和建议。很难吗？

　　在针对业务职员的考核题目上，既然能花大笔研发推广经费，就不能在内部的安排一些专项的内部推广经费？来给新产品设立额外的专项奖金。

　　在考核方式上做些调整，在新产品的上市初期，重点来考核展市率、宣传品的使用、促销活动的安排上等进度，待一定时间段以后，已能开始实现较为正常的回转，再改为销量考核，可别再为省这点钱，抱着要马儿多跑又要少吃草的思想，没有傻马的，在这点上，企业对员工的付出和得到的回报往往是很公平的。谁占谁的便宜都很难，更别说在市场一线摸爬滚打锤炼出来的业务职员了。在新品推广得力的地区与个人，给予其职务或待遇上的升迁，除增加个人薪酬外，还可考虑设立部分奖励，促进部分的团队合作精神和热情。还可以首先搞出一两个样板区域出来，将良好的推广业绩与业务职员良好的奖金收益相结合，让事实来说话。让业务职员清楚，他能得到什么，让公司的利益与员工确当前利益能有效的结合起来。

　　没有任何一支产品和推广计划是完美无缺，都会存在这样那样的缺陷，都是可以来通过业务职员的及时发现上报来解决处理，或者说是不断的来发掘产品新的卖点和内涵，来进行弥补和后期修正。但业务职员在新产品上投进甚多却无足够回报的时候，又面临着上级部分的责任追究，想在产品上找个缺陷或是公司的广告投放有题目作为借口那简直是太轻松的了。而且会迅速的传播到全国各地的业务职员。所以鼓励员工提出意见，很多市场部的策划们都以为自己差未几就是半个神仙，想出来的案子简直就是天衣无缝，此案只有天上有，人间那有几次见，容不得别人动一动。

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