目前尽大多数企业所对中治理层所采用的考核方式，既是以内部治理能力、综合协调能力、销量、用度控制情况等综合因素来考核，中层的薪水受销量的影响一般不是很大，而针对基层的业务职员，极少有按照市场的建设质量来考核业务职员的，基本上都是销量挂帅，尽大多数都是基本底薪加销量考核奖金，以销量及回款来的考核基层业务职员的大部分工作，也是考核奖金收益的主导标尺。

　　而事实上，新产品的上市初期短期的销量收益是很低的，而需要付出的时间和精力则又是很大的，短期内是不可能达成投进和产出率的正比，这就难免面临着一个高投进与低产出的矛盾上。此外，员工目前的薪水只是来支付他目前所承担的工作量，额外增加新产品需要业务职员投进额外的精力，却又没有额外基本底薪的增加，很多厂家也不会给予新产品额外的奖金，往往直接纳进目前整体的考核奖金框架内，无形中挤占压缩了成熟产品的奖金力度，结果是耗费业务职员三倍于老产品精力往推广的新产品，销量还不如老产品的三分之一，还有可能会耽误现有老产品的正常销售，业务职员在新品上没有更多的收益，反而有可能会收进减少，当然提不起来劲了。还不如卖卖老产品呢。

　　很多企业高层的习惯做法都是在许诺新产品推广到什么什么程度的时候，等公司有的新的利润增长点，公司再来会考虑给予员工怎么样怎么样的奖励和薪金调整等等如此这套哄小孩子的宣传鼓动方式，在业务职员在看来，这未免太过于空洞和远远了。业务职员要的是当月就能见得着的东西，这又陷进先有鸡还有是先有蛋的矛盾。企业高层与基层员工都在等待着对方先付出。

　　此外，很多企业的高层看市场的一线员工多是少带点轻视，以为他们目光短浅，缺少长远眼光和战略性规划，只会想方想法偷懒和无止无休的要资源要广告投进，高层治理者们嘴里喊着不管上下级都是同事加兄弟，亲如一家人，实际上深进基层时却是傲气四溢，浑身上下射出冷漠的冷光，老大架子十足。把别人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜，不往的深进的往分析基层员工动力不足原因，而简单以为就是业务不卖力气，甚至有企业高层以为进步业务职员执行力的办法就是杀鸡给猴看，干掉几个表现后进的基层员工，以此来促进其他员工。

　　简单扼要还捎带着解气，但这只能治标根本无从治本。

　　企业高层们研究市场的时候也是主要来研究渠道商、零售商和消费者的接受程度，很少往考虑自己公司处在市场一线的基层销售职员，他们会往研究经销商接不接受，渠道商接不接受，终端会不会接受，还有很重要的消费者会不会接受，却很少研往究基层业务职员的执行层面有没有足够的促动力度。更少设身处地的往为基层业务职员考虑题目。

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