一、企业销售职员治理的现状

　　提到销售职员的治理，作为市场一线的资深治理者，有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业治理书籍，无一不将销售职员治理列为重点，但销售职员治理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。

　　当前中小型企业里存在着销售职员治理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售职员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管实在并没有真正考虑清楚。

　　于是出现一个悖论：销售出题目的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是治理，而是治理者情绪的宣泄！

　　治理者是否相信公道的过程可以达成预期的结果？是否有把握通过过程的管控达成预期的结果？还是把过程治理当成折磨销售职员的工具？进一步说，治理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导？每个销售主管是否敢于在内心里问自己：销售业绩究竟是被“治理”出来的还是“自然”产生出来的？

　　销售主管（销售总监/营销总监/营销总经理）实在是销售治理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源（品牌、产品、销售政策、渠道状况）与治理功能之间考量销售主管的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售治理产生的？

　　销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过往的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力；专业型主管往往是一些有学院、4a准4a广告公司及大型跨国公司从业背景的职员，以“经理人”自居，经常用一套理论及治理表格来显示其治理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。

　　就对销售职员治理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售职员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售治理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。

　　在经验型治理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依靠于权力维持与销售职员一种利益关系（与领导搞好关系可以争取更多的促销政策）；在经理人型治理者，执行力差是由于固然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化治理落实到位并贯彻始终。

　　不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，题目可能不是出在“销售治理”的方法上，而是出在对“销售职员”治理内涵的理解上！

营销广告策划网(www.ideatop.net)