不知何故，商人了解和猜测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些决策人对员工喜好的熟悉，几乎完全建立在员工的一面之词上。

　　案例：丰田汽车险遭“欺骗”

　　丰田汽车制造公司不久前差一点就落进了言行不一的陷阱。这一世界著名企业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依靠于调查结果来制定人力资源方案。

　　丰田公司以为：工资和升职同员产业绩有着紧密联系。同时，为了进步员工的技术水平，它还提供了大量的培训和就业治理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。

　　然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和提升同业绩水平关联不大，而且员工并不以为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司治理层在倾听了员工心声之后，预备考虑修改公司的业绩治理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中往。

　　但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践实在完全脱节。对已获得高收进和提升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的条件下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。

　　假如公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消原本公道的人力资源方案。但是，假如公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐躲的题目，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些熟悉都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，本钱并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥合公司治理和员工熟悉之间存在的差距。

　　避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际情况和公司实践。

　　迷思二：别人的成功经验可学吗？

　　一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。

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