企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的治理体制等。

　　现实：除了GE，谁都不是“GE”！

　　事实是，治理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、职员等多方面因素，把该做的很多事情综合地考虑。假如他人的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以鉴戒，都成了“GE”吗？

　　企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。题目是，你如何知晓别人内部的方方面面？

　　这样讲当然不是说不要学习别人的优点，而是夸大，在鉴戒他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，由于它是一套被证实是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该夸大哪些指标，如何往通过一个治理体系往实践，就是自己要动脑筋的了。

　　再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和绩效治理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部分或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不一而足。

　　如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”鉴戒方式了！用其一人，知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！

　　案例：模仿英特尔的代价……

　　TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。

　　有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界著名技术商的人力资源实践。然而TechCo却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。

　　尽管TechCo的工作对 ***工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制治理系统非常严格，为了确保工程的高效性而果断杜尽各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。

　　实际上，这种激励方式根本不符合TechCo的策略与文化。结果，TechCo发现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力本钱暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计职员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，由于TechCo的工作无法满足他们创新的渴看。

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