近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业熟悉到了并购后整合战略的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的并购企业开始关注人力资源整合，通过对过往人力资源整合实践的分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。

　　（一）全面熟悉人力资源整合实践中所存在的题目

　　1.未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑

　　在并购实践中，很多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注过少。就是对整合工作有了一定的熟悉，也只是在战略整合和财务整合下点功夫，而对人力资源整合工作不甚重视，更不要说在战略的高度加以重视了。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是治理职员、技术职员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业治理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上上康点公司研究职员流失严重，无奈，宏基***宣告并购失败。

　　2.人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划

　　并购活动失败的主要原因可以回结为两个方面：一是交易缺口（TransactionGap）；二是转化缺口（TransitionGap）。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，很多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的治理整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。他们将并购和治理整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。一般来讲，并购协议达成之后，他们才开始展开对目标企业的整合工作。这种经验模式表面上看十分公道，甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺少效率，整合速率极慢，整合本钱很高。而且由于缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，轻易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果十分严重。

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