2.尽早开始，制定周密的整合计划

　　在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。固然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别夸大的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较。

　　尽管每一次整合都不尽相同，但有些事情是共通的，需要事先规划。规划的内容应包括：文化整合策略、沟通策略、企业主管的角色、总部职员的合并、关键职员的筛选、下岗分流计划等。

　　很多企业制定了100天的整合计划，列出整合第一阶段的重大事项，这对进行并购整合的企业来说是一个很好的启发。100天的时间进度表让人对急务、挑战及目标一目了然，也让人感受到热情和气力。同时，也敦促治理小组采取行动，避免由于情绪复杂和个人倾向性而使整个项目处于瘫痪状态。计划中标明进行整合的必要性、程序上所必须的步骤、关键职员的筛选方法、补偿和福利的应急措施、沟通的方式等等。每一份计划根据实际情况的不同而有所差异，但每一份计划都必须保证整合过程与企业的业务远景和战略一致。同时计划中还要列出项目的第一行动方案、任务分配情况、时机、重大事件等等。一个详尽的100天整合计划对整个整合过程是大有帮助的。

　　3.建立整合领导小组

　　交易完成后即进进了整合阶段，在这个阶段，双方的治理层和员工之间很轻易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面题目。假如这个题目的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很轻易造成两个企业的操纵治理者“在桌面上争吵不休、在私下里互分歧作”，其结果必然是部分之间矛盾重重，整合陷进困境，并购的价值降低，甚至失败。当然，这种题目的出现需要收购方的高层治理者具备有韧性的和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。

　　从成员构成上看，整合领导小组应由收购方选派的主持工作的治理职员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源治理方面的专家组成。该整合领导小组直接向并购方的最高治理层负责，负责人力资源整合治理的全部运作过程。具体职责包括：制定人力资源整合计划、组织人力资源整合计划的实施、沟通双方信息并及时向并购方高层反馈、重大事件的处理等等。当人力资源整合治理全部完成以后，这一小组即宣告解散。

　　4.委派合适的主管职员

　　在人力资源整合的过程中，选派合适的主管职员也是成功的重要一环。事实上，并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，也是从本企业选派既具有专业经营治理才能又忠诚于最高治理层的治理职员，前往被并购企业担任主管。在职员素质上，要求被选派的职员具有较高治理素质，能取得各方面信任，而且精于沟通，懂得治理艺术。否则会给被并购企业的经营治理带来很多不良后果，比如，沟通不畅、矛盾重重、企业原有人才流失、固定客户关系减少等。

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