双方应及早进行高层治理职员的会晤，就如何留住关键职员进行磋商。双方可以派出数名最高级别的员工，迅速拟定出包括100名左右新公司不可缺少的重要员工名单。当然，由于时间仓促，经理职员个人看法的局限性等原因，这份名单的质量可能会打折扣。然后指定一名高层治理职员负责稳定这些职员，让他们知道并购方对他们的重视以及在新公司中的发展机会，是相当重要的事情。为了帮助选出所有重要的员工，麦肯锡咨询公司制定了一个简单的矩阵，并称之为“再次招聘矩阵”（如图2），根据这张图，你可以跟踪了解：什么因素能激励员工不跳槽，何时以及以何种手段挽留住他们，谁对员工的稳定负有直接责任等等。麦肯锡咨询公司担任人力薪酬业务的全球执行董事WatsonWyatt曾说：假如你在挽留员工方面花上当初雇佣他们同等的精力，你肯定能成功。

　　在进行员工筛选的过程中，应该有一份指导原则加以控制，固然不同的并购有不同的指导原则，但好的指导原则应该包含以下方面：

　　1）选出最合适的人才，将两家的强项转变成新公司的资本；

　　2）严格遵循“能者上”的原则，完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验是否符合职位要求而定；

　　3）年龄不应成为影响决定的因素；

　　4）由整合领导小组负责解决职员筛选中的争议；

　　5）只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下，才考虑从外部招聘。

　　第三，并购企业还应采取实质性的激励措施留住关键职员，金钱激励是重要的，这一点，并购企业必须有清醒的熟悉。一般情况下，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留任。因此，具体的人才留任激励措施，经常成为收购协商中并购双方并注的焦点。荣事达吞并重庆洗衣机总时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励治理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性的革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。

　　7.注重文化整合

　　在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。一般情况下，并购方要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在人力资源整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，假如被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保存了莲花公司布满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操纵，应留意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

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