在跨行业并购的情况下，假如并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，而通过各种报表及时把握该组织的经营状况，进行间接的控制。

　　要留意的是选派职员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。

　　5.引进专职整合经理

　　如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，一个新的治理职位——整合经理应运而生了，在整合过程中引进专职的整合经理，对很好的完成整合工作大有益处。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责购并后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监视整合后的业绩符合企业的发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。

　　由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对整合经理而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，整合经理必须凭借自己的工作热情和经验尽快进进角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的题目，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求整合经理必须有极强的独立判定能力，还要善于倾听，知道何时参与，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深进了解也是整合经理必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决题目。除此之外，整合经理还应具备以下条件：（1）具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，轻易使人产生信任感；（2）对文化差异十分敏感；（3）不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；（4）对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

　　6.留住关键职员

　　并购发生后，被并购企业经常会出现关键职员流失现象。假如关键职员大量流失，甚至即是宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键职员就成为人力资源整合治理的重中之重。

　　首先，并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的往留。假如并购企业重视人力资源治理，目标企业职员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。

　　其次，并购企业需要有一套成熟的程序和方法，留住被并购企业的关键职员。通常，在并购中，即使并购过程进展迅速，在完成之前，员工也已变得焦虑，甚至动态不安。所以，关键的一点是，在购并完成之前，就要使重要员工知道他们的前途如何。在并购消息公然化之前就做到这一点，无疑是最理想的做法。但这往往又是不太可能的，但尽早开始，会大大增加做好这件事情的可能。

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