6.没能熟悉到目标公司核心职员的价值

　　在并购实践中，很多企业没有熟悉到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。一般情况下，早在并购公布前，猎头公司就在搜寻他们以为合适的人选，一旦公布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有价值的员工抢得手。那些富有创造力和创新能力的员工通常最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。假如他们对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会使之事业有成。巴奈特国际公司（BarnettInternational）的首席信息官（CIO）在一份全球治理咨询公司的刊物《CIO企业杂志》中这样写道：“假如知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了（通常是被竞争对手得到了），就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落进竞争对手手中。”以兴发团体对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干（包括3位副总经理、5位事业部经理和7家分公司总经理）相继辞职，使该公司失往了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发团体所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一个空壳。

　　7.整合手段过于单一，忽略对文化的整合

　　如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的排他性，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操纵规程的重新制定、工作职员的重新评价、定岗及富余职员的往留，这必然会引起企业文化的冲突，有研究以为，并购完成后两企业文化和治理风格的冲突是整合面临的最大困难。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从某种角度讲，文化整合实在就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。

　　（二）制定科学的人力资源整合对策

　　1.选择科学的整合模式和程序

　　人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。如图1，美国通用电器资本服务公司（GECapital）在过往进行的一系列成功的治理整合实践中，总结出了一套整合的程序和模式，可供我们鉴戒。

　　整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个通盘的考虑。该模式为我们提供了一个很好的思考模板，可以帮助我们更好地设计整合的程序，制定整合的计划。当然，实际情况千差万别，总会有这样或那样的特殊性，但无论如何，整合的基本阶段、流程、要点却是大同小异的。

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