3.缺乏整合经理对整个整合工作负责

　　在一个规范的并购过程中，涉及到的职员包括：目标公司的高层治理职员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部分抽调中高层治理职员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进进为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上经常由新任经理组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投进到整合工作中往，由于他们还有更重要的职责。与人力资源整合、文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满足率等。二是新任经理在企业中的尽对权威极有可能影响整合的顺利进行。由于在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中需要引进整合经理这一职务。但遗憾的是，目前的整合实践中，很多并购企业都没有引进整合经理这一职务。

　　4.人力资源整合过程过长

　　合并是一个布满焦虑的过程，对被并购企业的员工更是这样。假如用几个月来慢慢变化，就会延长这种不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。假如有坏消息，人们更愿意你直言不讳地告诉他们，例如裁员，你要马上通知所有的人，然后告诉他们：“就这些了，不会再有裁员了。”这样他们就放心了。正如此坦福商学院教授杰夫·雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中提到的1997年城市银行布裁员时，仅公布将从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁减，这样感到恐惧的是90000人而不是9000人，这种方式是非常低效的。但遗憾的是，这种方式在实践中是非常普遍的。《并购后：整合过程的权威指导》这本书中有这样一段话：“员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本常识。由于逐渐过渡的方式会导致题目迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用。”

　　5.信息沟通做得不好

　　在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的具体信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部布满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了题目；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，由于他们无法回答后者提出的很多题目，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，很多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指看能够在新公司中得到满足的职位。

营销广告策划网(www.ideatop.net)