接着让我们看看资质维度。“资质”的定义是：在特定环境中能够充分体现高业绩的个人行为特征。我们把“资质”作为薪酬体系的参考要素是基于这样的假设：高资质的人会产生高业绩。把资质作为薪酬体系设计的重要参考因素，某种程度上来说企业将更关注员工的工作过程，关注与达成组织目标、实现期望业绩相关的行为特征。通常来讲，成熟的、分工明确的组织更愿意接受基础资质的薪酬哲学。另外，在企业中越来越多的职能部门也开始关注员工工作过程中的行为表现。

　　最后让我们看看业绩维度。业绩因素更多的是要解决薪酬激励方面的问题，调查数据显示，美国现在约有2/3的大中型企业针对其雇员实行某种形式的可变薪酬计划。他们充分意识到：没有所有阶层雇员的承诺和参与是无法在严酷的国际竞争环境中生存下来的。具体来说，可变薪酬服务于两个重要的目的：1、使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致；2、使薪酬至少部分反映组织业绩。业绩薪酬表现为浮动薪酬与工作业绩相关，贯彻以业绩为基础的浮动薪酬的企业应该在业绩目标设定、业绩评估和业绩反馈方面得到改善或提升，并且必须把业绩管理的整体实施流程作为企业内部管理的重点。

　　薪酬定位

　　从薪酬市场定位来考虑，可以把薪酬策略简单分为领先战略，落后战略和跟随战略。在购买的市场薪酬报告中会出现百分位值，将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。通常来讲75百分位薪酬数值是具有竞争力的，即在100人中有75人薪酬在此值之下。显然并不是越高的薪酬定位就是越好的薪酬策略。社会的发展使得知识员工占整体劳动者的比例越来越大，很多高科技企业、咨询公司和金融服务机构等最大的运作成本来自人工成本，而非固定资产和设备。成本领先也是企业核心竞争力之一，这种情况下企业应该考虑的就是怎样用最合适的薪酬来吸引对企业发展最合适的人才。

　　值得一提的是雇主品牌在吸引优秀人才方面的优势越发明显，很多跨国公司反而不必用很高的薪酬就足以招聘到企业所需要的人才，相反，很多迅速发展的中小公司对高级人才需求迫切，他们必须提供市场薪酬的高端水平才能引来人才加入。这样以来，很多中小公司更多的采用了分区间的薪酬定位，高级岗位人才高于市场平均水品，一般岗位略低于市场平均水品，结果是在同一组织中薪酬水平的差距拉大。在跨行业经营的集团公司或公司内部跨功能的部门，薪酬专家开始尝试在各自的子公司之间、不同的功能部门之间采取不同的薪酬定位参照标准也是近来薪酬管理的趋势。比如一家房地长集团公司，把设计院、市场销售部和项目开发与建设部分别参考不同的薪酬报告作为薪酬定位的依据；一家国内知名的电信运营商把技术研发部门、市场销售部门、行政管理部门作为独立的组织，分别采用不同行业相同岗位功能的薪酬数据作为薪酬定位的依据。

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