设计组织薪酬结构
依据市场薪酬数据确立组织薪酬定位，再结合岗位价值评估结果确立组织的薪酬结构。　　

　　薪酬级别

　　薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业分为15-16级，100人的组织9-10级比较合适。

　　薪酬等级中值

　　等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，等级中值应该在结合岗位价值评估和市场薪酬数据数值为依据的拟合趋势线上，这条线也是薪酬管理的控制线。在计算具体某位员工薪酬的比较比率时，等级中值是参照点。

　　薪酬幅度

　　等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性。通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大。设置薪酬区间的幅度是通常需要考虑的方面包括：各等级员工薪酬增长的空间、薪酬管理的适应性等。

　　固定与浮动

　　把业绩作为薪酬体系设计的参考因素会涉及到在薪酬总额里设置固定和浮动薪酬的比例。通常来说，设定浮动薪酬比例需要考虑两方面的因素：岗位级别和工作性质。企业高级岗位人员工作更多倾向于决策方面，他们的行为对公司业绩影响巨大，所以应当承担较大的公司运营风险，应该设立较高的浮动薪酬比率，大企业首席执行官、运营总监等浮动薪酬所占比例在40－60％不等，一般岗位员工浮动薪酬比例较低甚至不设浮动薪酬。另外一个考虑因素是工作性质影响着浮动薪酬设定的比例。负责销售、以项目为中心等对业绩产生直接影响的岗位浮动薪酬比例较高，而人力资源、财务等对业绩产生间接影响的部门浮动薪酬比例较低。

　　 全面实施薪酬管理
　　如果你试图改变运营公司的方式，最明显的，你所应该改变的就是你对员工的薪酬、奖励和认可方式。

　　——保罗

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