虽然中国家电行业一向是涌现传奇的地方，但像顾雏军这样以资本介入实业，又以实业运转资本的故事却鲜有出现。从科龙净亏15亿元人民币，到现在盈利 2亿元，年销售额即将达到100亿，“这条船不会再沉下去。”这是顾雏军对这三年运作成果的一个结论。在人人都将他看成是一个坐在大班台后的资本大鳄时，2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。
也许，我们应该对他进行一次全新的营销解读。
10月20日，顾雏军现身北京。作为不久前“郎顾之争”的一个主角，顾雏军此次来京，更多的目的是讲述运作科龙三年来的心得体会，也算是对香港学者郎咸平教授质疑其侵吞国资的一种回应。今年恰恰是科龙成立20周年。
中国家电行业一向是涌现传奇的地方，而像顾雏军这样以资本介入实业，又以实业运转资本的故事却鲜有出现。2001年，顾雏军以顺德格林柯尔有限公司的名义，在一片充满怀疑的唏嘘声中接手科龙，到现在，顾雏军已经拿下国内白电产能的近半壁江山，并控股四家A股上市公司，建立起一个实业和资本互动的格林柯尔系。
“买公司是最简单的，复杂的是能否把买到手的公司玩转，尤其是像科龙这样一个2万人的大公司。”顾雏军说。
从科龙净亏15亿元人民币，到现在盈利 2亿元，年销售额即将达到100亿，可以说，顾雏军已经玩转了科龙。“这条船不会再沉下去。”这是顾雏军对这三年运作成果的一个结论。
在局外人看到的数字背后，格林柯尔管理层在企业运营理念方面的设计和磕碰，却少为人知。
理念之一：降成本是硬道理
“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏军告诉《成功营销》。
“我所有的白头发就是在2002年1月到9月生出来的。”言及此处，顾雏军神情肃然。当年，顺德格林柯尔是在2002年1月1日起，正式以科龙电器大股东身份进入，顾雏军则是在1月8日正式走马上任。
当时的科龙，由于财务状况极为恶劣，已经无法获得银行贷款，企业还面临连亏三年停牌的危机，而去旧布新则要完全靠自己。“成本控制将成为贯穿科龙发展过程中一条不变的原则。” 科龙副总裁严友松说。
实际上，成本控制在科龙，以及其他的格林柯尔系企业中，已经上升到战略的高度。
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