经典的例子是在生产基地布局。在顾雏军接连收购了华东地区的上菱以及远东阿里斯顿的几条生产线后，就将这些生产线从上海搬到了扬州，在扬州组建了一个年产量280万台的冰箱厂。顾雏军的理由是，扬州的劳动力只有上海劳动力成本的1/3，这样使得扬州的基地具有强大的生命力，以扬州280万台产能的规模，在全世界也是单产成本最低的，这来自两个方面的因素：一是扬州劳动力比较便宜，而生产线规模也比较大，二是扬州这个厂买的全是旧线，建一台新的冰箱线要7000万人民币，而买的旧冰箱线只要1000万，也就是说只有1/7的成本，计算起来，如果用扬州这个厂生产冰箱，一台冰箱成本可以少50块钱，这是非常大的利润。

　　而这只是格林柯尔在整个系统运作中，精巧计算成本的一个缩影。2002年格林柯尔入主科龙之后，通过系统再造业务流程，整体优化价值链，科龙形成了包括联合招标采购、优化工艺设计、节约资本投资、营销管理扁平化等一整套完整的成本控制方法，控制科龙原有的成本管理漏洞。据科龙公司透露，目前科龙空调产品单一生产成本比2001年降低48%，冰箱产品单一生产成本则降低了35%。也就是说，现在科龙空调一匹的成本为800元，而此前这个数字是1600元。

　　“降成本只需要决心，没有技巧。”顾雏军告诉《成功营销》。据科龙内部员工介绍，原先与科龙有业务联系的供应商多达600多家。不透明的交易使科龙原材料采购价格难以控制，顾雏军到任后，由集团财务部组织，由审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导共同组成采购招标管理小组，公开招标，坚定地引入新的供应商，原材料采购成本大幅下降，科龙终于可以轻装上阵了（见图表1）。此外，顾雏军实行精简机构，减员增效，仅在人力资源成本上就节约1000万元（见图表2）。

　　科龙入主美菱以后，新的经营团队从资源共享的角度出来，与科龙联合采购、联合开拓市场，在短短三个月里，综合成本下降10～15%，产销量上升20%以上，出口增长40%以上。2003年开始，科龙与格林柯尔旗下公司开国内企业联合采购之先河，采购金额100亿元，今年更是高达200亿元，仅供应链的全球化便为科龙贡献了15%的成本降低率。　　

　　理念之二：多品牌战略

　　“不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松说，“越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。”

　　世界著名战略专家迈克尔·波特在给战略定义时指出，战略是指不应该干什么，而不是去做什么，是舍什么，而不是取什么。

　　由于通过多方收购来扩大整个体系的实力，格林柯尔也在面临国内其他家电企业没有面临过的问题：单品牌还是多品牌。

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