科龙副总严友松对《成功营销》说，实际上格林柯尔内部也曾争论过这个问题，甚至邀请来麦肯锡、罗兰贝格等国际咨询公司进行管理咨询。而当时比较一致的结论是：三变二、二变一。也就是先做三个品牌，逐渐收拢为两个，最终成为一个。

　　而在实际操作中，格林柯尔还是选择了多品牌的模式。“中国经济发展有一个不均衡的特征，比如东部沿海比较强，西部弱些，导致了市场需求不均衡，这又导致了不同的品牌定位。”严友松解释。

　　目前，科龙旗下拥有四大品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩，在空调和冰箱领域，格林柯尔系下属企业都形成了三级系列，除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外，其余三个品牌都更强调品质和实惠——让更多的人用得起、用得好。比如在冰箱领域中，中高端品牌为科龙，中端为容声，低端品牌为顾雏军在2003年新创的品牌康拜恩。不同的品牌为不同的消费群而设计，在品牌形象、传播范围等方面都有明确区隔。科龙主要在北京、上海等一级城市经销，而广告投放则会是全国范围的；容声冰箱在中小城市以及比较大的县城销售，而康拜恩则去挤占三四级市场如农村。严友松说，越是在低端市场，越是会孕育大量的品牌，而这里的销售空间不容忽视。

　　实际上，在另一个层面，格林柯尔采用多品牌策略还有更深一层的战略思考。随着产业整合的加剧，冰箱以及空调的产业格局会不断变化，目前，格林柯尔的品牌布局已经遍布了整个产业格局中的不同层面，进可攻，退可守。“如果有一天时机合适，我们也可能舍弃一两个品牌，这个要完全由市场决定，但至少现在，不管市场有哪种需要，我们的品牌都可以跟着跑。”严友松言谈中很有信心。

　　“品牌塑造考验管理能力”，顾雏军这样看。实际上，国外一些跨国家电巨头在国际市场也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8个子品牌。“能让一个企业家和他的清洁工买一个品牌的冰箱吗？”顾雏军比喻。

　　但是，多品牌也势必带来一些问题。由于各品牌定位截然不同，在传播时，势必使资源分散，影响传播效果，因此，在传播上，总体投入会更大一些。

　　为了解决这个问题，格林柯尔采取的方法是厂商协同，就近传播。科龙品牌出现在机场媒体，而康拜恩则可能出现在墙体广告上。
理念之三：重整营销队伍

　　科龙的整个营销体系也随着多品牌策略的推进而重心下移，深入乡村。这种蛛网状的销售网络，健全了科龙营销系统的毛细血管。

　　2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏军这一举动大大温暖了原本脆弱的上下游关系。

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