可时过境迁，从上世纪八十年代末IBM就开始走下坡路了。题目出在哪里？说来也可笑，恰恰就出在IBM当初导进CI战略时，提出的“IBM就是服务”这一企业理念识别系统（MIS）上。也就是说IBM只看重了服务“形象”，而忽略了服务“质量”。

　　回纳一下，IBM的症结主要表现在这么几个方面，：一是由于过分夸大自我为中心的企业外在形象，而漠视“顾客需要的价值”，视而不见广大顾客发出“我们要中型IT系统，IBM却偏要来大电脑；我们需要的是答案，IBM却带来一大堆产品”的抱怨。二是将：“顾客至上”的服务口号，实际表现为“IBM至上”的行动。如IBM的销售职员不是根据顾客的要求来组织提供产品，而是以“教师爷”的口气来“教育顾客”，用“纠正顾客的观念”往倾销大型电脑。三是不往满足顾客的需要，而是把服务的目标放在提升企业形象和增加销售利润上。为追求这一目标，IBM曾上演不定期用直升飞机跳伞给顾客维修产品的“闹剧”，但这只是为创造新闻轰动效应和提升服务形象的技巧行动。四是自我中心主义膨胀，对代销商不能同等相待。由于IBN自以为形象高大，致使其把合作伙伴当成“靠IBM产品吃饭的伙计”，喝来呼往，终于惹得代销商纷纷倒戈，其销售网也支离破碎。五是目中无人，而来建起迅速反映顾客呼声的回馈机制。IBM以为“只要我造屋子，顾客就会来住”，因而总想左右顾客，根本不往满足他们的要求，终极被顾客所抛弃。以至于1990年原预计营业额1000亿美元，却仅实现690亿美元，差点解体。结果ＩＢＭ裁员１０万人，总裁约翰？阿克斯引咎辞职。为此，有专家称，IBM成也CI，败也CI。

　　谁能救ＩＢＭ？谁也没有想到IBM会在紧急时刻“出奇招”-----选用了连美国联合通讯公司在招募首席执行官时，都没“相中”的原通运食品公司总经理郭士纳这个“外行人”，来当ＩＢＭ的CEO。而正是IBM在危难之中、选择了他当CEO才转危为安的。郭士纳初进IBM时，对这个IT业老牌公司没有任何值得迷恋与骄傲的地方，反而心态自然轻松，此心态为他提供了一个创新的广阔空间；相反没有IBM那些土生土长、对企业方方面面都熟悉的人易于沉湎过往，难免缩手缩脚、有所顾忌的畏惧心理，结果在郭士纳的带领下，从CI战略转向CS经营，使IBM创造了前所未有的发展奇迹。

　　郭士纳首先发出“IBM在危机中”的严厉警告，又采取了CS经营的“杀手锏”：即向用户提供“服务合同”和进行“丧失用户调查”，以构成对职员的有力约束，使他们老想着服务这件事。这样一来，优质服务在IBM几乎成了条件反射。在狠抓服务质量、严格控制消除副作用的同时，ＩＢＭ还采取了一些奖励办法，以保持团队的平衡。例如，把业绩列公司前10名销售职员，包括将他们的爱好和家庭拍成录像，在为其他先进人物举办的宴会上放映。此外，还为名列前茅的销售职员建立了“总统俱乐部”，让大部分人参加，因而75％的销售职员都是俱乐部成员。IBM还制订了新的服务方针：尊敬每个人；提供给世界上任何一个公司的最好的顾客服务；追求任何任务都可以用更好的方式完成的想法。目前IBM已形成了以服务带动销售的格式……

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