当时，本田公司按CSI的要求，采取了先听取顾客意见，然后再生产顾客想要的车的做法。例如，美国的一个本田设计小组，在一个车尾箱设计项目上陷进僵局。于是他们花了一下午在迪斯尼乐园停车场观察人们怎样在车尾箱中取放东西。本田公司还留意持之以恒地从经销商这些“最接近本田顾客的人”那里获取意见反馈。如：当本田公司听到北美地区经销商反映：本田公司推出的第二代Prelude（普拉德）汽车因没有安装动力方向盘，使一些女车手抱怨方向盘转向太费劲。于是本田公司迅速反应，在6个月内就装上了动力方向盘。随着CS经营深进，本田汽车经销商们已充分理解了优质服务的含义。假如你从他们那儿买了车，随时都可以得到服务。经销商会给你及你的家人送上生日卡及升职、毕业、结婚贺卡。一旦你的车需要服务，经销商就会将车从你家接走，修睦后再原物送还。他们深知，汽车业竞争激烈，经销商必须提供这类服务。不然就会被淘汰。

　　在实施CS经营中，本田公司意识到在产品制造中融进服务的必要性。由于各种商品和服务的本钱和质量差距日趋缩小，只有最为顾客着想的公司才会取得竞争上风。所以顾客满足度是本田公司每个人都要达到的终极目标。该公司的CS活动的基础，是建立在本田经营理念中的三个喜悦：“购买的喜悦，销售的喜悦、制造的喜悦”CS活动的展开可以说是“购买的喜悦”的延伸线。从顾客需求出发，本田Civic型汽车成功上市后，该公司又设计推出家用Accord级Estate车，由于在产品的生命周期中主要顾客存在重复购买行为，销量不断上升，而维持了相对单一的产品结构，并因营销From EMKT.com.cn、生产本钱低廉，创造了巨额利润。在世界上竞争激烈的美国市场，本田车的重复购买率高达65％，比汽车业的均匀水平高出25％……

　　结果， 本田汽车的“Horde”和 “Acura”两个品牌销售系列，在美国的顾客满足指数年度排行榜上，当年和1987年汽车排名第一。

　　可能连美国本田公司都没到？他们会由此在本土日本刮起一场“CS台风”。当它们在海外导进CS成功后，１９９０年，作为本田财团的法人机构——日本能率协会召开了“服务品质。革新生产性提案” 的研习会。由美国本田公司先容了其参考“j.D.”鲍尔公司的CSI实施“顾客满足度调查”的量化数据，进行服务品质改善，而在美国汽车市场获得成功的故事。令人震动的是，其汽车销量由六十九万辆跃升到85万辆。与会者引起强烈反响。立即，日本丰田、日产两大汽车公司决定率先导进CS经营，拉开了CS导进的序幕。接着JR东日本铁道公司全面实施CS经营。该公司创设“绿色沟通系统”，在全日本十二个大站设“绿色窗口”，备有专人提供消费者咨询服务，以及在全日本797个车站设立消费者意见信箱，广泛征询乘客意见，再经汇总后，逐一研究，加以改进。这一系统推行后，不断获得消费者好评，被誉为日本交通业自明治５年首条铁路通车以来最大的改革。１９９１年日本日立公司开始导进CS战略，在日本电器行业产生了强大的冲击波，很快在家电、电脑、机械制造等领域全面推广，并迅速扩及到银行、证券、流通、休闲等服务业。1991年5月，日本能率协会开始以东京圈消费者约二千人为对象，首次开始“制品、服务品质之顾客满足度调查”，以促进产业界导进CS经营。在对百货零售业的调查中，顾客满足度最高的是日本高岛屋百货公司。该公司在对顾客服务中，极力提倡同等待客，专门设有“顾客咨询窗口”来处理顾客意见；还有为顾客提供各种与消费有关的建议与信息的“消费生活顾问”，并设有“商品实验室”，既向顾客提供品质优良的新产品，又能为厂家收集对新产品的反应。到１９９３年，该公司的营业额迅速增至120000亿日元，折合人民币53亿元。

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