6.边界：

　　作者以为：传统企业由于企业组织边界过于死板，营销团队活动空间有限。例如在很多国企以及部分三资企业，治理模式是采取矩阵结构，上为总经理，下为各层官员逐级排列至员工，从上到下的信息传递多达五个以上环节。各治理部分又是垂直型治理，信息传递在每一个部分组织上下直线传至总裁，再由总裁向另一个职能部分直线传递，导致信息传递的滞后。甚至在一个企业的营销团队里，治理层面从营销总裁、营销副总、大区经理、区域经理（省级）、区域经理（地级），到营销代表至少有六个层面，加上旁系各种职能治理部分，从信息处理反馈，政策度的把握，决策效率等都相当缓慢。

　　作者的实践观点是：一个学习型的营销团队，尽可能打破旧有企业的组织边界，缩小、减少治理层面，减少人为的官僚雍肿。学习型营销团队最佳的治理层面是“两点直线制”。既从营销总裁直线到区域经理这一层面，可节俭人力，加速决策效率。而免往营销副总和大区经理的真空部分，可以通过团队内加大授权范围来弥补。对营销前沿和公司本部治理科室，实行弹性制、交叉制的多线沟通决策组织结构。

　　例如营销总裁、区域经理和市场部三方的决策，传统作法是区域经理打报告到市场部，市场部再呈报营销总裁，批复后再由市场部传到区域经理。信息传递重复。作者以为营销总裁可以将各种治理指标和财务指标定好治理基线，加大对两个职能部分授权，形成“两点直线制”的治理模式。在完成目标的决策实施后，及时通过治理基线对结果评估和监控，缩减决策时间本钱，同时也激发学习型的营销团队的积极性。

　　7.学习：

　　顾名思义，在一个学习型营销团队，善于学习是其最大特色。这支团队的能量和生命力在于学习。那么如何让这支营销团队善于学习呢？

　　作者的实践观点是：

　　一是制度：要制定一个严格的学习制度，持之以恒执行。这个制度的作用是把学习的必要性通过制度的确立，来做为对营销职员业绩考核的标准。在很多企业，对营销职员的考核指标只局限于营销业绩（如回款，销售利润、网络开发等），而缺乏具体学习指标的考核。

　　作者对本团队学习制度的制定，对所辖团队成员有明确的学习考核计划，分配每月、每季度学习内容。开列必读、精读、泛读的专业和其它相关知识书目。如每个营销代表必读和精读书刊是：科特勒《营销治理》、斯迪克兰德《战略治理》、波特《竞争上风》《竞争战略》、曼昆《经济学原理》、中国《销售与市场》杂志。作者每两个月到各区域市场巡查，针对各区域市场职员进行答卷和口试考试。考试内容除理论知识外，更多是本区域或它区域的营销案例。作者对优秀营销职员的奖励是自费赠书。这些年所赠之书已逾千册，用往作者部分奖金和全部稿费，作者和营销职员缔结的读书友谊很深。

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