施智华：不同行业中的企业也是不一样的。我们公司是IT行业的，IT行业的公司大多属于技术公司，这个行业 ***的公司人数也就100多人，营业额在5000万到1个亿之间，10年前和10年后的今天相比规模没有太大的变化。行业的企业大多都是私企，由于行业门槛儿不高，几个人或是把握技术、或是把握市场、或是有销售能力马上就能组成一个公司，而且这个行业的公司还不太轻易死、不太轻易赔钱，所以这种公司就像细胞***一样不断滋生。假如高管得不到激励，哪天觉得不舒服了，他完全可以出往组建一个公司。在我们这个行业里很多的，像有些非常重要的高管实质上都给了干股，就是大家有利润，年终分，像正常的工资激励，包括效益上的激励，应该还是很充足的，但是为什么还是不能起到很好的作用。可能这些东西也并不能满足他当老板的胃口吧。但是他一旦出往不能说对公司有毁灭性的影响，但在某一个区域或是某一个领域也会有很大的影响。所以对这个行业的高管就要寻找适合他们的激励手段。

　　王颖：激励的有效性存在着行业的特点，那企业的性质对激励是否也有影响？

　　施智华：有。我们最初是从南开大学的研究所做起来的，当时规模很小，就几个人。学校给我们一部分矮平房、20万的设备和10万块钱的活动资金。学校的10万块钱资金后来变成了16个亿，股权成了16个亿，这16个亿到底回谁？我们向学校提出了分股的想法，但学校领导说了，你们用着南开大学的名字，这16个亿就应该回学校。思前想后我们开始试行一个办法，就是大的团体不动，把底下小的、影响不大的公司改制，慢慢地跟经营的人和经营的股权开始挂钩。这样改实际上是在南开团体公司下面给了我们一个重新创业的机会。

　　黄永友：我们公司是从事业单位内部转型过来的，做媒体（杂志），也给企业做技术方面的咨询，现在开创出了一片新天地；我们公司所属的事业单位也转成企业化治理了，是我们公司的控股股东，但公司所经营的杂志产权属于所属的事业单位，公司只是委托经营，现在固然做得小有业绩，但这个产业不是你的，做下往也看不到更大的激励，可是奋斗了这么多年，为其花费了很多心血，对这个平台、这个品牌已经有了很深的感情，也舍不得放弃，确实是进退两难。我们公司创办初期的设置还是很不错的，设有个人股份，但因董事会没能正常运转而一直无法运作，目前据说法人股东还要把个人股取消，我现在感觉自己受不到激励了。在这种情况下，我们怎么往取得激励？又怎么往激励下属？

　　王永胜：实在刚才两位讲的这个情况挺普遍的，我们一开始创业的时候发展中心和中国电信投了500万，开始的时候考虑得很好，大家融资创业，这时候从500万资产中拿出20%到30%作为期权还是相对轻易的，更何况钱也花得快没了。后来鲁能一进来，它是一个治理非常严格规范的国有企业，但是它就是实力强大而且钱多，我们要求1.5个亿一个星期到账，它真的就能到账。可是在这种情况下，1.5个亿的资产的公司你拿出10%就涉及到国有资产流失了，所以期权无法实现，变得远远无期，大家都觉得发展到这个份儿上，已经是头顶天花板了。作为治理层你年收进几十万可能没有题目，往外面拿这个数也没有题目，可是从一年20万的收进干到现在一年3000多万，利润五六百万，竞争又比较激烈，我要是走了，自己养大的孩子，哪怕是残疾的孩子，你都舍不得扔掉，交给别人，在市场上让别人给打败了，自己还是不放心，或者你自己要跟他竞争，把他掐断，于心不忍。在这种情况下，走也不是，不走吧，实在有很多想法想要往实现，但是实现起来又有更多很艰难的工作，像对下面改组或者是什么，又感到没有足够的动力往做这些事情。就是说维持住现状可能是没有题目，但要做得更好，难度又很大，这边又受不到应有的激励，走也不是不走也不是。我想黄总的情况和我们是类似的，像施总他们采用的灵活的方式应该是很让人羡慕的，而且应该也是一种可能的方式。

营销广告策划网(www.ideatop.net)