（知人善任的激励）用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就会“士为知己者死”；假如你不能知人善任，他无论如何都不会干得很好。讲个具体案例：在我原来的房地产总公司，物业治理副总经理的位置有一个空缺，很多高管职员都看中这个位置，都以为自己可以胜任。经过公司认真研究，以为“论资排辈”是起不到激励作用的，只有“知人善任”才能达到激励的最佳效果。后来我们决定，破格把一位车队队长提升为物业治理副总经理，很多人都为之惊奇。为什么做出这个决定呢？第一，这个车队队长以前做过经营治理工作。第二，他很好学，对物业治理也有较好的研究。第三，他很踏实、能干，有责任心。第四是最关键的，就是他根本没有想到能有机会当这个副总。当我给他任职谈话时，非常明确地告诉他“我们大家都以为你行，你是这个职务的最佳人选”。就这一句话，他被激励了。终极的实践也证实，我们的选聘是正确的。

　　识人、育人、用人、留人，这是一个系统工程。激励要有系统性的过程，在某一个阶段激励是不行的。要真正达到“知人善任”，确实要付出很大的心血。

　　周一民（把握适当的度往激励）：从别人激励我的这个过程来看，我觉得作为老板，一定要给下属制定一个合适的激励机制。

　　我自己出来创业的时候，也碰到怎么往激励别人的题目。我采用高工资加奖励加期权的办法，但是失败了。总结失败的教训：第一，当你在成立公司、制定激励政策的时候，一定要对你的未来有充分的把握。第二，你要很清楚股东层的耐心和信心。所有的激励政策一定要有经济基础，有多少钱干多少事。没有经济基础的激励政策都是空谈，再好的、大家都满足的激励政策公司承受不了也不行。

　　现在我就想，对高管激励的度到底在哪儿，这个很重要。高了承受不了，低了又不起作用。在这种情况下，我就把技术职员分开，把我以为核心的分出来，采用多种激励方式。第一，我自己本身懂技术，首先给他们一种感觉就是离开你们任何一个人公司都能够运转。第二，让他们感觉自己在技术层面比别人重要，核心技术职员的工资比一般技术职员的工资高两倍。第三，承诺在公司效益好时给予更好的报酬。然后治理职员拿次一等的工资，再次一点就是销售职员，我给销售职员制定了销售计划，我说只要销售职员完成计划就拿提成，一人一辆宝马。当时我们十几个人的销售团队相当齐心。

　　陆步青（企业不同时期搭配不同的人）：人的类型各有不同，有些人可能比较现实，他看不上期权，就想拿高薪，这种人在适当的时候我可以用，但显然在企业初创期是不适合的，而且不能进进核心层。对于核心层我以为一定要给他期权，除此之外还要有一些精神激励，让他感觉到他在这个公司是很重要的，给予他充分的重视，并给予他发展的空间，使他得到一个价值的承认，他会比较有信心往做事。

营销广告策划网(www.ideatop.net)