其次，考核轻易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件轻易让人引起焦虑的事情。由于当一个人知道自己将要被别人评价时，或者一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效。

　　其三，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、为所欲为的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能进步绩效吗？目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个单位花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和题目，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让领导焦头烂额。考核的初衷是为了进步绩效，而考核并非是进步绩效的有效途径。正如著名治理大师W.戴明的名言：“检查不能进步质量，质量在你检查之前已经被产生了。”

　　二、绩效治理兴起：原因与上风

　　1.关于绩效治理：内涵与体系

　　绩效治理是治理员工绩效的系统：这种观点将绩效治理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他发展潜力的评估和赏罚，通常将绩效治理视为一个周期。绩效治理的终极目标是充分开发和利用每一个员工的资源来进步组织绩效。一个完整的绩效治理系统主要由以下四个环节构成，四个环节构成一个完整的绩效治理循环期。

　　（1）结合组织战略，制定绩效计划。绩效计划是绩效治理流程中的第一个环节，是一个确定组织对员工的绩效期看并得到员工认可的过程。在双方认可的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。主管与员工共同的投进和参与是进行绩效治理的基础。

　　（2）注重持续沟通，指导绩效实施。持续的绩效沟通是绩效治理的核心所在，通过绩效沟通，主管和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜伏障碍和题目，并且共同讨论解决题目的可能性措施以及主管如何才能帮助员工等信息。

　　（3）制定评价标准，公道正确评估。在绩效治理过程中，必须及时对员工和部分的绩效进行绩效诊断和绩效评估，这是绩效治理的保障环节。及时进行绩效诊断和绩效评估，就可以尽早发现工作过程中的偏差或失误，尽早采取措施补救；同时对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将题目一起积攒到年底来处理。

　　（4）绩效反馈面谈，促进绩效改进。绩效治理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了，主管职员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期看，了解自己的绩效，熟悉自己有待改进的方面；并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中碰到的困难，请求上司的指导。

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