而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。

　　陈天桥的项目

　　盛大是在2006年5月启动知识治理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种治理题目纷至沓来。员工频繁活动是其中的题目之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。

　　不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部分的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档治理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁先容的知识治理后，陈天桥立即决定上知识治理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他以为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识治理，看上往怎么都有些冒险。

　　但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识治理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识治理系统供给商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识治理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。

　　而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识治理系统更是鲜有企业在做。终极，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识治理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，实在是没有办法才选择自己开发。”

　　实际上，一切似乎有些机缘偶合。10年前的方正基本上是一年员工数目翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的题目，米丹宁的选择也一如10年前—自己开发。

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