不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，由于需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。这是知识治理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识治理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下往的原因也在于此，往往系统做出来了，但是没有员工愿意用。

　　所幸的是，陈天桥带头为这个系统的运行创造了一个很好的环境。过往，陈天作桥通过邮件给员工发通知和文件，现在则是将文件、通知等放在这个平台上。同时，陈天桥希看在这个平台上看到文档资料报告，员工于是积极地把报告放到其上。由于陈天桥的表率作用，中层经理也开始习惯在上面看报告，可以说在盛大，知识治理的系统已经用起来了。为了让知识治理在盛大真正推行开来，IT部分也想了各种办法。此前，IT部分甚至向公司报请举办一个知识治理大奖赛，并很顺利地申请到了第一批将近5万元奖金。

　　对于这个系统在盛大的使用情况，中国知识治理中心高级咨询顾问田志刚表示，“一个大家都来用的系统可以说已经成功了。”但他同时称，“这只是一个很初步的系统，知识和信息是有区别的。”他以为，盛大的知识治理系统只是把所有的东西都放在一个文件夹里让大家找，而知识治理更多的是对信息的挖掘。他建议，实在盛大还可以研究：最轻易产生知识的是哪一个流程，通过对这一流程的挖掘来实现对真正的知识的提炼。

　　“只能说第一关已经过了，它对企业的影响，我觉得需要一年以后才能看清楚。”实在米丹宁自己也很明白，如今盛大的知识治理只是迈出了第一步。他以为在盛大，一个完整的知识治理应该是这样的：第一步是要把知识保存起来，但是知识治理是要让知识越来越浓缩起来、有序起来，并逐步地沉淀有用的东西，剔除没用的东西。实际上，目前的平台已经为未来的功能做了相关预设，比如专家网络，即是由盛大评定有哪些特长的员工，同时员工也可以给自己推荐自己的专长是什么。

　　假如一个项目经理要做一个项目，需要某些特定的员工，通过这个系统，将很快能搜索到。目前知识治理也只在盛大总部试行。在米丹宁的预想中，未来盛大将把知识治理系统全面推行到分公司。“知识本身是一个长期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企业是经历了五年、八年、十年才形成的，盛大要想达到很高的水平是需要很长时间往做的。”可以预见的是，对于陈天桥而言，征途事件再也不会重演了。

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