如履薄冰

　　对于米丹宁而言，此时更像是老兵遇上了新题目。实际情况也是，有形的ERP、物流以及供给链等信息化系统更多的是一套流程的过程治理，每一个环节都是格式化的操纵。而知识治理系统更多的是非结构化的、有些虚泛，治理的是知识，显然比传统的信息化项目更复杂、难度更高。实际上，米丹宁以为，方正的信息化系统的成功是由于是按照治理的模式来设计的，即整个系统的设计是支持业务模式的。“这样的系统才是有生命力的，并且能随着企业的治理往调整”。由此，米丹宁步步小心，事事考虑周全。什么是知识治理?盛大需要什么样的知识?以及这个平台上如何往实现?米丹宁和他的IT部分的员工花了很长的时间往斟酌。这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化，盛大就像所有的互联网企业一样，很多时候是想到一点就往做，在做的过程中再往修正，往往很多事做到一半就做不下往了。于是陈天桥2006年5月敲定的项目，直到2007年3月，才真正启动。

　　米丹宁避免失败的另一个方法是控制项目时间，他以为，一个信息化项目的周期一般不要太长，一般不要超过半年，最好控制在3个月内。假如是一个大项目，最好将其拆成适当的几个阶段。2007年5月，盛大的股价开始回升，但是米丹宁却遭遇了一次打击，知识治理系统的模型完成后运行时发现，跟原来设想的差异很大。

　　“这个项目可能要失败了。”这个动机在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。

　　5月7日上午，在那个天昏地暗的半天里，情绪低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。挣扎半天后，米丹宁觉得不能就这样认输，究竟陈天桥在这上面给予了很高的期看，公司上下都在等着看一个结果。在接下来一个多月里，项目的全体职员没有了周末，经常加班到凌晨一两点。

　　迈出第一步

　　到今年6月中旬的一天，当米丹宁给陈天桥等公司高层现场演示之后，出来的结果基本符合陈天桥最初的预想。

　　盛大的知识治理的平台构建了四大功能。第一大功能就是陈天桥最希看看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。

　　第二个平台是会议治理平台，比如会议纪要、会议资料的治理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部分的会议也开始普遍使用了这个平台。而第三个平台把盛大大大小小的报告都治理起来了。最后一个平台是第二个会议治理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务治理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。

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