假如下结论说所有的CIO都应该是项目治理方面的专家，未免有些武断，但是，假如对项目治理不擅长，CIO的工作确实会举步维艰，由于，他们工作的大部分时间，都在与不同的项目打交道。每一次CIO对贸易流程的优化或者创新，也大都是通过不同的IT项目得以完成的。x9u

　　随着业务与IT融合度的不断提升，CIO正在获得越来越多的IT项目，并且，由于项目规模的不断扩大，CIO不得不将大型项目分解为多个子项目，由多个项目经理同步完成。在IT团队中，多个互相联系的IT项目交叉运行，已经成为一种常态。x9u

　　由于IT项目的重要程度不同，CIO在项目中扮演的角色也不太一样。固然大部分项目都是通过CIO委任的项目经理来完成的，但是，仍然有一些非常重要的IT项目或者项目群，需要CIO亲身挂帅。x9u

　　在面对由众多彼此有关联、有交叉的项目组成的项目群时，一些CIO往往会觉得手忙脚乱，甚至无所适从——他们发现在项目治理中积累的经验在应对项目群治理时，漏洞百出。无论从战略高度，还是从治理范围、治理内涵、复杂性、不确定性等方面来说，项目群治理(ProgramManagement)虽来源于项目治理(ProjectManagement)，但是都远远高过于项目治理，现有的单项目治理理论难以完全反映出这类项目的特征和满足治理上的需求。因此，CIO在成为项目治理专家的同时，还必须把握必要的项目群治理的技能。CIOINSIGHT请到了国际项目治理师协会台中分会副会长、普大皮革股份有限公司CIO高爱琴，中国航天工程咨询中心信息化总体设计部主任刘海滨，ESIInternational执行副总裁LeRoyWard，就项目群治理中轻易出现的题目，和如何治理好项目群等相关话题，展开了讨论。x9u

　　CIOI:我们今天的讨论有一个条件，那就是CIO亲身担任项目群的主管，实际上，很多重要的项目群确实是这样做的。在面对IT项目群时，一些年轻或者经验不足的CIO，往往会觉得无所适从，他们发现之前在项目治理上的经验，面对项目群治理时变得不太有效。为什么会出现这种情况呢?x9u

　　高爱琴：CIO随时管控多个且彼此相关的IT项目，担任项目间的协调人，这是项目群主管的最佳写照。一般而言，称职的项目群主管往往也是杰出的项目主管，反之却不一定，二者间最大的差异在于领导者的视野不同。两者位居不同高度、承揽不同责任，对于项目的治理手法与管控重心自然有所差别。曾经有人说，项目群只是项目的升级版，这是很片面的，若要强把项目治理那套手法全部塞进到项目群治理之中恐怕是行不通的。项目治理面对的是单个项目，重心就在项目本身的时间、本钱、质量上。一旦成为项目群主管，不仅治理范围更大、沟通更复杂，还须时时留意项目间的相互影响，在技能要求上当然也就更多了。x9u

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