除上述项目群治理技能之外，CIO还要做好自身的时间治理，以高效率的方法掌控更大范围的项目群，并且向下做好项目许可证治理与员工激励，向上则汇总项目群现况分析与发展猜测给企业最高领导人，确保IT项目群组织策略朝相同方向推进。x9u

　　Leroy：据我所知，大部分组织都有对项目治理的标准化流程，对于项目群治理中的常规工作，CIO应该遵照这些标准化流程往做。对于项目群治理中非常关键的项目优先级的题目，CIO可以成立由关键业务部分主管组成的指导委员会，由委员会讨论确定各个项目的优先级，这样CIO就可以确定该优先给哪些项目配置资源了。在具体的项目群治理中，CIO与各个子项目的项目经理该如何分工?CIO应该把哪些权力赋予项目经理，而哪些权力又该自己把握?x9u

　　Leroy：毋庸置疑，CIO的角色在对项目群各个子项目优先级的排序，及整个项目的资源配置中是最主要的。CIO不应专注于各个子项目天天的运行情况，这些工作是项目经理们的职能。项目经理们需要运用各种工具和技能保证项目的进度，使项目在“三维限制(”即项目3个约束条件：项目周期、质量以及资金预算)的约束内完成。项目执行过程中，任何计划的变更都可能会影响到三维限制，也会对其他项目产生潜伏影响，项目经理应该把变更的建议及时汇报给CIO，由CIO对项目变更做最后的决策。x9u

　　高爱琴：在谈分工或权力之前，我们不妨先想想责任。CIO与辖下项目经理各自担负着不同的责任，项目经理承担的是单一项目的成败责任，而CIO则必须为所有IT项目负终极责任，企业最高领导人(Sponsor)赋予CIO整体IT项目最高调度权力后，CIO便要对辖下项目经理进行授权与分工，齐力合作达成终极目标。CIO与项目经理间的分工模式随着组织文化、合作经验、CIO领导风格、项目经理个人特质而不尽相同，但双方权责范围的划清肯定是分工的首要任务。CIO应从战略角度把握项目群资源调度，排定项目顺序，并明确各个项目的范围、目标与可用资源，以章程(Charter)正式赋予项目经理经营该项目的权力。而且，CIO将适度指导项目计划的制定，审核诸如WBS、CPM、EVM等专业技术的正确性，再交付给项目经理来执行、治理与监控项目并汇报其状态，遇有困难则由CIO协助项目经理进行突破。当然，这仅是常见的分工原则，实际上的分工实行会由于项目状况与需求而弹性调整。值得留意的是，固然权责不易被逐项详述，但根据我以往的经验仍建议CIO采用书面形式重点列出项目经理的权力与责任，如此不但有助于双方均充分理解分工原则，更可作为项目经理正式被授权的依据，帮助项目经理带动项目。x9u

　　刘海滨：这是一个很重要的题目。项目经理们需要职责清楚、目标明确，并且对考核的内容也有所了解，只有这样，做起事情来才更有效率。根据我的经验来看，决策的制定、经费的审批、对项目群各个项目经理的治理和考核，以及项目过程中的变更等权力，都应该由担任项目群主管的来CIO把握。那么，哪些权力应该给项目经理呢?项目中涉及到的职员、经费、进度、质量的治理可以交给项目经理，假如是项目与项目之间的协调，则需要由项目群主管负责。刚刚谈的是项目过程中的授权，而要保证项目群中每个项目的可控，责权清楚只是第一步。为了保证项目能按照既定规划进行，作为一名CIO，高爱琴，你有哪些建议?x9u

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